|  | Интервью с Виталием Подольским // "Перекресток" 20.03.2026 Новая роль "Перекрестка"
В конце прошлого года ТД «Перекресток» выкупил у Delta Capital Management контрольный пакет акций нижегородского оператора SPAR Middle Volga и первый в российском розничном секторе осуществил классическую сделку M&A. В начале этого года компания создала еще один прецедент, получив крупнейший в истории российского ритейла кредит на $75 млн, предоставленный синдикатом западных банков по рекордно низкой для российских заемщиков ставке – 5,7% годовых. О причинах возросшей активности сети рассказывает финансовый директор ТД «Перекресток» Виталий Подольский.
Что позволило «Перекрестку», который всегда был площадкой для инвестиций, самому выступить в роли стратегического инвестора?
Год назад основные акционеры («Альфа Групп». – Прим. ред.) приняли решение о более активном внедрении сети на региональные рынки. Перед менеджментом «Перекрестка» поставили задачу построить общероссийскую сеть. В 2004 году большая часть бюджета на развитие сети (всего он составляет $80 млн) отводится на открытие новых объектов в регионах, остальное будет потрачено на расширение РЦ и реконструкцию старых магазинов. Однако развитие собственной сети не позволяет достичь желаемых темпов роста, поэтому мы выбрали путь быстрого проникновения на интересующий нас рынок и приобрели локального оператора.
На контрольный пакет SPAR Middle Volga претендовали несколько инвесторов. Почему Delta Capital Management отдал предпочтение именно вашей компании?
SPAR Middle Volga действительно искала новые финансовые источники, но, насколько мне известно, активные переговоры с другими инвесторами не велись. Для владельцев были важны не только финансовые параметры сделки, но и, если хотите, психологический комфорт, уверенность в партнере и наличие сходных взглядов на развитие бизнеса. Думаю, к нам было доверия на порядок больше, чем к любой другой сети. Во-первых, «Перекресток» – лидирующая сеть. Во-вторых, «Альфа Групп» давно известна как одна из наиболее прогрессивных компаний с точки зрения корпоративного управления, финансовой прозрачности, отношений с миноритарными акционерами.
Сумма сделки по-прежнему не раскрывается?
Мы не можем разглашать ее без согласия второй стороны. Могу только сказать, что публиковавшиеся в прессе оценки ($14-16 млн. – Прим. ред.) близки к истине. Для всех сторон это была очень выгодная сделка. Венчурный фонд Delta Capital Management дал SPAR Middle Volga стартовый капитал, западную финансовую дисциплину, помог приобрести франшизу SPAR, но в какой-то момент ресурсы были исчерпаны. Необходимость продажи актива стала очевидной: фонд не может вкладывать средства бесконечно, кроме того, как портфельный инвестор он должен лимитировать свои риски. Поэтому наша замена Delta Capital Management стала логичным шагом, благодаря которому SPAR Middle Volga получила стратегического партнера и возможность оптимизировать закупки, логистику. В планах SPAR Middle Volga на этот год – открытие четырех новых магазинов. Без поддержки «Перекрестка» это было бы невозможно. Мы в свою очередь приобрели прибыльную компанию, обладающую опытом успешной работы на высококонкурентном нижегородском рынке. Ее наработки особенно интересны для региональной экспансии «Перекрестка», в рамках которой использование «столичных» технологий работы малоэффективно. Однако для нас самая большая ценность приобретения заключается в том, что команда, создавшая успешную розничную сеть, не продала свои акции и в течение нескольких лет продолжит работу в компании. А это всегда мотивирует менеджмент на успешное плодотворное сотрудничество.
Какие технологические решения SPAR Middle Volga вы считаете наиболее интересными?
Трудно сказать, сделка была закрыта в конце 2003 года, долгий и многоэтапный процесс интеграции только начался. Некоторые направления, например ассортиментные матрицы и закупки, интегрировать относительно просто и быстро. Коммерческие департаменты наших компаний приступили к анализу закупочных цен. По большинству позиций в «Перекрестке» цены ниже, что вполне логично, – объемы закупок значительно больше. Таким образом SPAR Middle Volga получает возможность улучшить ценовую политику. То же самое актуально и для нас, поскольку по ряду товаров условия поставщиков SPAR Middle Volga предпочтительнее. Думаю, для перехода на единые закупки понадобится около двух недель.
Наибольшего синергического эффекта мы ожидаем от обмена торговыми технологиями. В чем-то технологии «Перекрестка» эффективнее. В то же время мы уже активно заимствуем ряд технологических решений SPAR Middle Volga. Как у любой франшизной системы, у нее хорошо проработан каждый шаг. Для нас это очень ценный опыт. С дальнейшим расширением сети мы все больше ощущаем, какие проблемы создает отсутствие четко прописанных принципов организации бизнеса.
Рассматривает ли ТД «Перекресток» возможность покупки или поглощения другого оператора?
По сравнению с 2002 годом в 2003 году сеть выросла на 33%. Тем не менее акционеров такие темпы не устраивают. Рост идет недостаточно быстро для того, чтобы набрать вес, обеспечивающий абсолютное лидерство и устойчивость перед западными конкурентами. Поэтому мы открыты для стратегических альянсов и потенциальных слияний. Консолидация в ритейле неизбежна. Учитывая то, что за последний год возможности «Перекрестка» заметно выросли, мы видим себя в роли консолидирующего оператора, а не поглощаемого. Почему мы так уверены в этом? За компанией стоят профессиональные кадры, хорошие активы и акционеры, которые готовы инвестировать в нее значительные ресурсы. В прошлом году «Перекресток» объявил о готовности рассматривать различные предложения по объединению и слиянию. Сегодня заинтересованность с нашей стороны еще больше выросла.
Насколько велик интерес потенциальных партнеров?
Если бы он был, то, наверное, мы объявили бы о ведущихся переговорах. Пока все ограничивается консультациями с рядом сетей, близких нам по формату. Но дело в том, что многие владельцы еще не готовы продавать бизнес. Принадлежащие им компании динамично растут, естественно, решение о выходе из бизнеса кажется преждевременным. Думаю, активная консолидация начнется через 1,5-3 года.
Что станет катализатором процесса?
Обострение конкуренции. В России операторам до сих пор не приходилось всерьез бороться за покупателей. По западным меркам уровень насыщения даже развитого московского рынка небольшой – доля сетевых компаний в товарообороте составляет всего 18-20%. Борьбы между бизнес-моделями нет. Магазины, оставшиеся с советских времен, неконкурентоспособны, значит, рост розничных сетей ограничивается способностью открывать новые точки. Судя по тому, что «Седьмой Континент» и «Рамстор» планируют ежегодный рост в пределах 25-30%, в ближайшие 2-3 года конкуренция перейдет в активную фазу. Уже сейчас нам приходится менять маркетинговую стратегию, совершенствовать ассортимент и уровень сервиса, когда рядом открывается магазин конкурента. Хотя никакой паники по этому поводу у нас нет, ситуация так и должна развиваться.
Каких операторов вы считаете близкими по формату?
Приобретая компанию, мы прежде всего рассчитываем на синергию в закупках, логистике. Исходя из этого нас не интересуют сети жестких дискаунтеров и универсамов эконом-класса. Слишком разные концепции и мало пересечений по ассортименту, значит, при теоретическом слиянии расширяется ассортиментная матрица, усложняется организационная система и размывается позиционирование бренда. Наибольший интерес для нас представляют крупные магазины. Хотя споры о том, какой формат наиболее перспективен для российского рынка, не утихают.
«Перекресток» нашел ответ на этот вопрос?
Все не так однозначно. Если посмотреть на иностранные рынки, то прочные позиции на нем завоевали жесткие дискаунтеры. С другой стороны, за последние 5 лет рост 30 ведущих западных ритейлеров на 90% был обеспечен магазинами больших форматов. На мой взгляд, с крупными объектами работать всегда проще. Когда речь идет о точке площадью 300 кв. м, вариантов немного. Если вы оперируете 1,5 тыс. кв. м, пространства для маневра гораздо больше: можно перепозиционировать объект, отдать часть площадей в субаренду и т.д. Основным форматом для «Перекрестка» был и остается супермаркет, ассортимент и набор сервисных услуг которого будет совершенствоваться и дальше. В последнее время мы активизировали развитие так называемого городского гипермаркета, или супермаркета «плюс», площадью 4-6 тыс. кв. м и ассортиментом 25-35 тысяч наименований продовольственных и непродовольственных товаров. К интересным форматам можно отнести в том числе магазины рядом с домом, предлагающие ограниченный ассортимент самых оборачиваемых товаров. Открытие в центре Москвы крупноформатных объектов нерентабельно и сопряжено со множеством проблем – нехваткой площадей, высокой стоимостью недвижимости. Проект «Седьмого Континента» «Семь шагов» лишь подтверждает этот вывод.
Какие форматы наиболее жизнеспособны в регионах?
Супермаркеты и магазины рядом с домом. Стратегическая важность последнего для нас обусловлена тем, что его можно использовать как инструмент расширения сети в городах, где из-за низкой покупательной способности невозможно открыть сразу 10-15 супермаркетов. К примеру, можно арендовать несколько помещений, отдать часть площадей в субаренду и ждать, когда ситуация позволит перевести их в формат супермаркета. Технологически выполнить задачу просто: логистические связи налажены, останется лишь расширить ассортимент и ввести набор дополнительных услуг.
Подчеркиваю, мы не планируем развивать в регионах исключительно малые форматы. Если открытие супермаркета нецелесообразно, выходить на рынок с 2-3 магазинами рядом с домом бессмысленно – прибыль не окупит затраченных ресурсов. К сожалению, в центральной части России не так много городов, где можно развивать крупноформатные магазины. Прослойка среднего класса, безусловно, растет, но медленно. В этом плане хороший пример – «Пятерочка», которая развивается в регионах на основе франчайзинга.
Планирует ли «Перекресток» задействовать этот ресурс?
В составе сети несколько магазинов-франчайзи (в консолидированной отчетности их результаты не отражаются), но ставить опыт на конвейер пока невозможно. Нужно иметь детально описанную технологию работы супермаркета. Сформировать специальную команду, которая разработает качественный программный продукт, – не проблема. Но мы не можем отвлекать столь значительные управленческие ресурсы. На данный момент профессиональные менеджеры – самый ограниченный ресурс «Перекрестка» и других ритейлеров. По сравнению с кадровым вопросом проблема поиска финансовых источников практически неактуальна. Благодаря колоссальному интересу коммерческих банков к рознице, возможностей заимствовать очень много. Разумеется, финансовые институты готовы сотрудничать далеко не со всеми компаниями. Но в случае с «Перекрестком» предложение значительно превышает спрос. Сеть создавалась при участии ЕБРР, настаивавшем на международных аудиторских проверках, повышении финансовой прозрачности. Благодаря хорошей репутации мы могли бы в разы увеличить объем вливаний капитала, но привлеченные ресурсы нужно грамотно освоить. Ежегодный рост в 30-40% – почти предел наших организационных возможностей. Ведь при открытии новых объектов приходится не просто соблюдать действующие стандарты, но и постоянно совершенствоваться.
Тем не менее в этом году компания декларирует рост сети на 60%, для чего в середине января и был привлечен крупный кредит группы западных банков.
Возможности компании все время растут. Что касается кредита, то с его привлечением мы хотели решить две проблемы. Прежде всего, получить ресурсы для финансирования инвестиционных планов. В прошлом году «Перекресток» инвестировал в развитие $85 млн, включая сделку M&A. В 2004 году объем инвестиций запланирован на том же уровне. Нашей операционной прибыли (7-8% в год) недостаточно, чтобы реализовать намеченное. Во-вторых, ускорить погашение долгов перед ЕБРР, чьи требования слишком ограничивали развитие компании и жестко регламентировали, где, когда и как следует действовать. Кроме того, согласно договору фактически вся сеть находилась в залоге. Когда в ее составе было всего пять магазинов, обязательства казались разумными. Но теперь сеть насчитывает более 60 торговых точек, а ее активы в несколько раз превышают сумму кредита. Еще один большой минус заключался в запрете на привлечение кредитов других банков. Поскольку ЕБРР не относится к гибким организациям, мы предпочли в конце января полностью выплатить ему оставшиеся $21 млн. Сейчас нас ничего не связывает.
Кредит, полученный от HSBC Bank PLC и Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG по беспрецедентно низкой для российских заемщиков ставке 5,7% годовых, очевидно, предполагает более выгодные условия?
Нет кредита, который не накладывал бы ограничений. В данном случае тоже есть ряд ограничений по объему дальнейших заимствований, но в целом условия соглашения либеральные. В отличие от ЕБРР задача синдиката – быть частью успеха «Перекрестка». Соответственно, не в его интересах навязывать нам жесткие условия. Первый транш в размере $25 млн (кредит разбит на две части) был получен 23 января, когда нам удалось погасить долги перед ЕБРР и провести реструктуризацию, позволяющую занимать средства с юридической точки зрения. Оставшаяся часть ($50 млн) была получена в конце февраля. Помимо кредитных отношений с некоторыми участниками синдиката нас связывают другие интересные проекты. Например, скоро во всех магазинах «Перекресток» появятся банкоматы Райффайзенбанка. Таким образом Райффайзенбанк, не обладающий в Москве большой сетью отделений, получит на привлекательных условиях 62 мини-отделения. А сеть «Перекресток» – дополнительную услугу, которая станет для покупателей еще одним стимулом снова прийти в магазин. Помимо этого планируется создание ко-брендинговой карты, дающей нам доступ к базе данных о реальной покупательской аудитории.
В 2004 году «Перекресток» предложит новый для российского рынка финансовый продукт – программу потребительского кредитования. В сети появится собственная кредитная карта, которая станет удобным расчетным средством для покупателей. Концепция проекта почти доработана, необходимая для реализации проекта инфраструктура у нас есть – все кассы сети соединены с центральным сервером, эквайринг работает в реальном режиме. Осталось найти партнеров среди банков, потому что осуществить идею на базе Visa или MasterCard невозможно.
Одним из требований сделки с международным инвестиционным фондом Templeton было первичное размещение акций. Какими вы видите финансовые параметры компании, когда IPO становится целесообразным?
«Перекресток» уже приблизился к размерам, когда размышления о выходе на биржу обретают реальные очертания. Правда, точная дата размещения не определена. IPO – один из вариантов развития. Решение о его выборе будет приниматься в зависимости от того, для чего сети понадобятся новые вливания капитала. Такая необходимость может возникнуть в связи с крупной покупкой, балансовой недостаточностью или желанием акционеров повысить ликвидность вложений. Насколько я знаю, акционеры планируют долгосрочные инвестиции в ТД «Перекресток», их не давят конкретные сроки. Целесообразность IPO будет определяться и другими важными факторами – мировой конъюнктурой и интересом со стороны потенциальных партнеров. Кстати, с представителями различных фондов мы встречаемся почти каждые две недели. Западные инвесторы очень внимательно наблюдают за российским розничным сектором, что легко объяснимо. В мире не так много отраслей, демонстрирующих ежегодный рост в пределах 30-40%. Если учесть, что у потенциала развития сетей в России нет даже видимого горизонта, то розничные активы становятся вдвойне привлекательными.
Елена Провоторова | | |
