Интервью

Интервью

Интервью с Юрием Яковчиком // "Патэрсон"

14.09.2025

Разумный консерватизм

Подход к региональной экспансии даже у такой агрессивной сети как «Патэрсон», заявлявшей о широкомасштабных планах расширения и увеличении числа торговых объектов более чем в три раза к концу 2005 года, становится более консервативным. Как считает генеральный директор «Патэрсон» Юрий Яковчик, это связано не только с перегревом рынка, но и с рядом политических и экономических реалий российского розничного рынка.

Как следует из планов компании, в течение следующего года «Патэрсон» откроет порядка 60 магазинов в России, расширив сеть до 100 супермаркетов. Является ли развитие в регионах приоритетным направлением для компании?

Приоритетное направление развития – обеспечение устойчивой прибыли компании, которая может быть достигнута через поиск оптимальной ниши на рынке. С одной стороны, в Москве высокая концентрация рынка, с другой – высокие, по сравнению с другими российскими городами, доходы. Имея даже сравнительно небольшие обороты на столичном рынке, можно получить стабильный заработок, и риски, конечно, здесь минимальные. На периферии можно иметь низкие издержки, высокий заработок, но и риски там выше. И все это нужно правильно оценивать в каждом конкретном случае. «Патэрсон» открыл сеть региональных филиалов, и мы готовы к тому, чтобы в следующем году занять в этих городах доминирующее положение - в этом состоит сейчас основная стратегическая задача компании. Тактическая задача - выйдя в регион, обеспечить стабильность развития и дохода каждого магазина.
После прецедента в Самаре – нарушения договорных обязательств со стороны арендодателя, вылившегося в конфликт, который привел к закрытию в конце июля универсама «Патэрсон» в торговом комплексе «Московский», - региональная политика компании будет скорректирована. Мы вынуждены ради стабильного развития отказаться от ряда проектов. Планируем выходить на рынки тех регионов, где у компании устойчивое положение.

Можно ли говорить о том, что ситуация в Самаре носит политический характер?

Безусловно. Сейчас по стране строится порядка 25-30 торговых центров. Из-за длительности процедуры получения свидетельства о собственности все они открываются по акту госприемки. Это значит, что сразу долгосрочный договор аренды подписать невозможно, так как его можно зарегистрировать только при наличии свидетельства о собственности. Поэтому и заключаются предварительные договоры аренды, в которых и арендодатель и арендатор прописывают все существенные условия долгосрочных договоров. На сегодняшний день - после прецедента в Самаре - получается, что арендаторы «зависают в воздухе», так как у них уже нет уверенности в силе таких предварительных договоров.
С другой стороны, за последние годы некоторые регионы открыли двери, и туда стал приходить московский капитал. Это касается и национальных республик - Татарстана, Башкортостана, и некоторых областей России, которые до этого считались «закрытыми». Прецедент в Самаре - иллюстрация того, как регионы встречают цивилизованный бизнес: не по законам, а «по понятиям». Соответственно, это может привести к определенной коррекции региональных планов сетевых компаний.

Назовите базовые города в регионах, где вы будете расширять свое присутствие.

В Поволжье в течение двух месяцев – с августа по октябрь - открываются три торговых объекта: один в Самаре и два в Тольятти. Это очень интересный регион, планируем продолжать там развитие. В Самаре, несмотря на спорность ситуации, сложившейся у нас с компанией «Виктор и Ко Мегакомплекс на Московском», мы смогли занять свою нишу высокодоходных покупателей - средний чек равен $20 - и имеем хорошие показатели. Поэтому, уже имея опыт, мы оцениваем этот регион – конгломерат Самара – Тольятти - как один из самых перспективных в России.
Интерес также представляют Казань, Уфа, Пенза, Сочи, Краснодар, в которых уже открыто по одному магазину, Челябинск, где в сентябре вводятся в строй сразу два объекта.

Каков процент магазинов «Патэрсон», открывшихся в региональных ТЦ?

Он невелик. Если говорить о якорях – это Новосибирск и Казань. Пока делили Москву, регионы тоже поделили, и сейчас московским компаниям очень сложно пробиться на региональные рынки. Прежде всего раздел коснулся собственности, хороших участков земли, поэтому, выходя на региональный рынок, у федерального ритейлера есть два пути: покупать конкурентов или пользоваться услугами местных девелоперов.

И все-таки столичные девелоперы понемногу осваивают региональные города. Есть ли в ваших планах совместные с ними проекты?

Мы подписали договор с компанией «Корстон» на пару региональных проектов. У них есть проект в Казани, Йошкар-Оле, помимо этого есть землеотвод в Нижнем Новгороде. Но ближайший к завершению – казанский - будет введен только в следующем году, не раньше лета.
Столичным компаниям очень сложно управлять недвижимостью, процессом строительства из Москвы. Есть и другие проблемы. В Екатеринбурге, например, введен налог на инвестора, утвержденный городской Думой, который должен отчисляться в местный фонд. То есть каждому входящему – петля на шею. Заработок идет не от вала, а от маржи. Это подход нецивилизованного рынка. Вместо того чтобы создавать объемные инвестиции, местные власти хотят срубить верх. Вот Казань прошла этот этап, открыла двери, и там успешно работает «Эльдорадо», «Патэрсон», «Рамстор», «М.видео», открывается Metro. Все в выигрыше – и городской бюджет, и покупатель, потому что все играют по цивилизованным правилам.

В сфере региональных интересов «Патэрсон» оказался и Юг России…

Юг – достаточно зажиточный регион. Так,в Сочи практически сразу после открытия магазина в июле этого года выручка «улетела» к максимально возможной верхней планке. Проходимость сочинского магазина площадью 1,5 тыс. кв. м – 5 тысяч человек в день. А Краснодар, к примеру, по количеству привлеченных инвестиций занимает одно из лидирующих мест в России. Это богатый город, хотя, может быть, и не самый обустроенный. Нам также интересен рынок Ростова-на-Дону. Несмотря на сильные позиции местных розничных компаний, там работает «Рамстор», петербургский «О’Кей» строит гипермаркет, в один из дорогостоящих проектов приглашен «Перекресток».

Одним из проектов этого года стал выход на розничный рынок Украины…

Цель компании при выходе на рынок Украины - получить на начальном этапе максимальный оборот. Для этого будем ставить минимально возможное рыночное предложение по ценам. Мы начали с освоения столицы, крупнейшего города на Украине с населением более 2 млн человек, и первый универсам будет открыт в районе Оболонь. Это элитный район с высокой плотностью населения. Также нас интересует центр Киева. В перспективе магазины будут открываться в Днепропетровске, Харькове, Одессе.

Рынок Санкт-Петербурга наиболее освоен «Патэрсон», если не считать московского. Рассматривается ли Петербург в числе перспективных ниш для развития?

Да, универсамы «Патэрсон» уже заняли свое место не только на рынке города, но и в сердцах петербуржцев. Один из показателей - стабильные обороты петербургских универсамов. Мы планомерно осваиваем этот рынок, к концу этого года там будет 10 магазинов, а за 2005 год их количество удвоится.

Может быть, причина стабильности на петербургском розничном рынке по сравнению с московским заключается в более низком уровне конкуренции?

Рынок Петербурга очень конкурентный. Я бы охарактеризовал его как очень насыщенный, а при этом с точки зрения доходов он более сложный, чем Москва. Петербуржцы более консервативны, чем москвичи. Они знают, что если нужно сэкономить - следует идти в «Пятерочку», чтобы купить продукт покачественнее надо отправляться в супермаркет, а для объемных закупок есть гипермаркет. В то же время культура форматной торговли там появилась раньше, чем в Москве, что было обусловлено более сильным влиянием западных рынков.

Меняется ли позиционирование универсамов «Патэрсон» в зависимости от региона?

Крайне незначительно. Практически мы одноформатная сеть, и отличия в ассортименте обусловлены только наличием местных производителей – в той или иной мере, в зависимости от потребительских предпочтений в конкретном регионе. Например, в Киеве мы пошли на изменение своей традиционной ассортиментной матрицы, увеличив долю товаров местного производства до 30% по сравнению с нашей товарной структурой в России. Во всем остальном все наши универсамы очень похожи и узнаваемы: это и навигация в зале, и дополнительные услуги, и общий уровень обслуживания, так называемое «ощущение от общения».

Как вы оптимизируете логистическую цепочку?

На это мы решили не отвлекать собственный ресурс - отдали на аутсорсинг, и сейчас выстраиваем взаимоотношения с логистической компанией НЛК.

Универсамы «Патэрсон» позиционируются как супермаркеты с широким ассортиментом товаров. Как известно, требовательность покупателей, особенно на столичных рынках, растет. Будет ли расти качество услуг в сети «Патэрсон»?

Во всех наших универсамах введена система ключевых показателей - KPI, которая напрямую завязана на систему премирования. Эти KPI мы разработали на основе рекомендаций Roland Berger. Я могу сказать, что по сравнению даже с западными сетями в «Патэрсон» требования жесткие: во-первых, много проверяемых параметров, во-вторых, универсам получает бонус, только если сумма набранных баллов отличается от максимальной оценки менее чем на 2 балла.
С другой стороны, мы не бутик и наш универсам – это магазин массового обслуживания. Поэтому погоней за уровнем сервиса мы заниматься не будем. Ведь требовать-то покупатель требует, а денег тратит за одно посещение в магазине столько же, сколько и тратил - в среднем $8, при этом хочет, чтобы за эти деньги ему предоставили сервис как в пятизвездочном отеле. Такого не бывает, и во всем мире за эксклюзивный сервис покупатель платит дополнительно. Формула проста: сколько денег тратится - такой и сервис. Наша позиция – сервис без излишеств, но зато с демократичными ценами, стабильным ассортиментом и достойным уровнем обслуживания.
Качество обслуживания должно быть адекватно сегодняшней ситуации. Качество нужно улучшать постоянно. Но все это возможно, когда есть стабильный коллектив сотрудников, нет текучки, в противном случае средства, затрачиваемые на обучение персонала, тратятся впустую.

То есть одной из важных составляющих качества услуг является квалифицированный персонал, подготовка которого требует вложения немалых средств…

Вы правы, и квалифицированный персонал – это большое конкурентное преимущество. Сегодня эффективность подготовки персонала в Москве и в регионах принципиально разная. В регионах ситуация сейчас такая же, как в Москве в начале 90-х: в магазинах «Патэрсон» работать так же престижно, как 10-15 лет назад было престижным устроиться в западную компанию. Штат укомплектован на 98-99%, текучка минимальная. Например, такой высокой зарплаты, которую получает продавец «Патэрсона» в Пензе – 5 тыс. рублей в месяц, в этом городе больше нигде не платят. Когда закрывали магазин в Самаре, cвели товарные остатки, задолженности поставщиков и прочее. Потери за год оказались минимальными. Отсюда можно сделать вывод: сотрудники магазина практически не воровали, потому что дорожили своей работой. В регионах инструменты подготовки персонала имеют высокую эффективность, чего нельзя сказать о Москве, где ситуация с персоналом очень сложная. Во многом это обусловлено быстрорастущим розничным рынком, который создает условия для ротации персонала: открываются новые магазины, потребность в сотрудниках есть всегда. С другой стороны, это ставит перед нами новую задачу по формированию корпоративной культуры, созданию лояльности, когда играют роль не только материальные, но и моральные стимулы. Мы идем по такому пути, но это, безусловно, длительный процесс.

Беседу вела Алла Князева

Назад