|  | Уздечка для долгов Виталий Кандалинцев
Нередко даже процветающие компании сталкиваются с проблемой погашения задолженности. Ведь соотношение между ликвидностью активов и срочностью пассивов, причем как оптимальное, так и приемлемое, может нарушаться, и это порой непредсказуемо. Ведущие ритейлеры признают, что и для розничных сетей управление ликвидностью является важной задачей.
В практике развитых стран даже кратковременное нарушение платежеспособности компании может повлечь угрозу ее банкротства. Что касается России, то здесь банкротом фирма становится не только, а часто и не столько из-за неликвидности, то есть текущей неплатежеспособности.
Однако управление ликвидностью актуально практически для всех российских компаний, в том числе и предприятий розничной торговли. В этой области финансового менеджмента тесно переплетаются жизненно важные корпоративные интересы: перспективы привлечения кредитов и инвестиций, состояние расчетов, оптимальность финансирования различных направлений деятельности и т.д. Выделить перспективные технологии поддержания сетевой ликвидности можно на основе анализа высказываний специалистов розничных сетей и консалтинговых компаний, непосредственно участвующих в решении вопросов управления ликвидностью.
Два смысла одного понятия
Под ликвидностью чаще всего понимают текущую, краткосрочную платежеспособность предприятия. То есть ликвидность есть способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам. В другой трактовке слово "ликвидность" означает способность актива к превращению в деньги. Эта способность характеризуется скоростью превращения актива в деньги и величиной уценки актива.
Оба понятия ликвидности тесно связаны. Например, в активах компании доминируют долго реализуемые основные средства, а в пассивах - краткосрочные обязательства. Низкая ликвидность активов может привести к неликвидности, или текущей неплатежеспособности компании.
"Управление ликвидностью в финансовом менеджменте розничных сетей имеет первостепенное значение, - говорит руководитель департамента управления бизнесом компании "Русаудит. Дорнхоф, Евсеев и партнеры" Леонид Никитин. - Ведь ликвидность - это возможность выполнить обязательства перед кредиторами за счет активов компании соответствующей степени срочности. Это означает, что если компания взяла кредит со сроком погашения на полгода, то она должна обладать достаточным объемом активов в виде собственных оборотных средств, товаров в обороте, реальной дебиторской задолженности со сроками исполнения, то есть превращения в "живые" деньги в пределах такого же временного горизонта - полугода".
Вышесказанное является свидетельством того, что компания финансово устойчива и может исполнять свои обязательства перед кредиторами. Показатель ликвидности очень важен для развивающихся розничных сетей, поскольку для таких компаний, как правило, привлекаются значительные кредитные ресурсы.
Рисковать нужно с умом
Финансовые менеджеры розничных сетей склонны понимать под ликвидностью уровень риска неплатежеспособности. Причем этот риск рассматривается в трех различных сферах.
"Управление ликвидностью, по сути, - говорит казначей ТД "Копейка" Татьяна Константинова, - это управление следующими рисками: разрыв по срокам между активами и пассивами, разрыв по доходности и затратам между активами и пассивами, валютный риск. При принятии решений менеджментом должна учитываться вся совокупность этих рисков".
В первом случае ликвидность анализируется в "классическом" формате. Разрыв по срокам между активами и пассивами устанавливается после того, как активы сгруппированы по степени ликвидности, то есть ожидаемого срока превращения в деньги, а пассивы - по степени срочности. Достаточность или недостаточность активов для покрытия обязательств выявляется на базе сравнения активов и пассивов одинаковой срочности.
Далее в анализ вовлекается разрыв по доходности и затратности между активами и пассивами, то есть оценивается риск "финансового рычага". Если затраты по пассивам, например проценты за кредит, могут превысить предпринимательскую прибыль (операционную маржу) в текущем периоде, то возникает вероятность убытка и сокращения наличных ликвидных ресурсов. При этом чем больше сумма кредита и значительнее отрицательный разрыв в норме прибыли и норме процента, тем больше убыток и выше риск неплатежеспособности.
Наконец, специфической формой риска "доходность/затратность" является валютный риск. Он возникает при закупках импортных товаров с отсрочкой платежа. Если к моменту истечения отсрочки платежа за поставленные товары курс иностранной валюты повышается, то розничная сеть несет потери на курсовой разнице. Эти потери также могут превысить операционную маржу, особенно если на закупки импортных товаров был взят кредит, номинированный в иностранной валюте.
Системные решения
Наличие рисков ликвидности побуждает ритейлеров искать системные решения в организации контроля текущей и более отдаленной по времени платежеспособности сети.
"Поскольку управление ликвидностью является необходимым элементом управления любой компанией, то его роль и место в управлении розничной сетью не отличаются от аналогичной роли в финансовом менеджменте банковской или производственной сферы, - рассказывает Татьяна Константинова. - Безусловно, мы стараемся создать систему контроля текущей, среднесрочной и долгосрочной ликвидности предприятия".
Базовая концепция такой системы, по версии ТД "Копейка", состоит из двух направлений: отслеживание ситуации в трех вышеназванных сферах возможного разрыва ликвидности и распределение управления рисками на три временных горизонта. Для сторонников подобного подхода не будут лишними следующие рекомендации специалистов в области финансового менеджмента.
Во-первых, целесообразно выделить все девять областей оценки рисков ликвидности. Например, на краткосрочном горизонте это области оценки краткосрочных разрывов по срокам активов и пассивов (1), доходности/затратности активов и пассивов (2), курсовым разницам (3). Другие шесть областей оценки разрывов на средне- и долгосрочном горизонтах финансового планирования выделяются аналогично трем первым.
Что это дает? Возможность детального анализа ликвидности, платежеспособности розничной сети и своевременного обнаружения областей наибольшего риска. А также возможность заблаговременного принятия мер по предотвращению неплатежеспособности, пока это еще не обходится слишком дорого.
Во-вторых, еще одна рекомендация - не ограничиваться только расчетом коэффициентов ликвидности - общей, срочной и абсолютной - и их сравнением с "нормативными" значениями. Нужно также проанализировать различные варианты динамики превращения активов в платежи по обязательствам и варианты реорганизации непокрытой задолженности. Это может изменить представления ритейлера об уровнях рисков ликвидности и оптимальных значениях нормативов ликвидности.
Комплексный подход
По словам Татьяны Константиновой, система управления сетевой ликвидностью должна предусматривать комплексный подход к системе бюджетирования как денежной наличности, так доходов/расходов и движения капитала.
Понятно, что одними оценками и расчетами ликвидности не обойтись. Нужно, чтобы необходимые параметры ликвидности и факторы, их поддерживающие - лимиты по группам товаров и на каждого контрагента, - закладывались в финансовый план и отслеживались в план-факт контроле. А в случае необходимости поддерживались оперативными мерами. Для этого существует бюджетная система и технология контроллинга.
Но если под ликвидностью понимается объект управления в различных сферах, простирающийся на разные временные горизонты, то и бюджетная система розничной сети должна быть не фрагментарной, а комплексной. Это означает, что бюджетная система должна включать все операционные и финансовые форматы бюджетов, а также быть интегрированной в более высокий уровень управления, а именно стратегический. Только такая бюджетная система может быть полноценной. Другими словами, бюджетирование, осуществляемое обычно на год с разбивкой по кварталам или месяцам, необходимо дополнить бизнес-планированием на 3-5 лет и технологией стратегического контроллинга. Такая задача, несомненно, требует определенных усилий со стороны финансовых служб розничных сетей. Но в случае успешного решения появляется возможность эффективно управлять рисками ликвидности во всех их проявлениях.
В организации управления ликвидностью розничной сети заметную роль могут сыграть бюджетный и другие комитеты ритейлера. "Необходимо наличие коллегиальных органов управления, способных соизмерить реальные возможности предприятия с его запросами, - отмечает Татьяна Константинова. - Такую функцию может выполнять, например, бюджетный комитет. Другим коллегиальным органом, который влияет на состояние ликвидности предприятия, является комитет по работе с дебиторами и кредиторами. Кроме того, система управления ликвидностью не может функционировать без хорошо организованной службы внутреннего контроля, отслеживающей принятые коллегиальными и единоличными органами управления решения по данному вопросу".
Что предлагают консультанты
Нередко консультанты рассматривают проблемы ликвидности розничных сетей через призму бюджетирования и управленческого учета. К такому подходу консалтинговые компании склоняются исходя из опыта работы с ритейлерами.
Так, компания "СБТ" принимала участие в разработке маркетинговых стратегий для нескольких крупных розничных сетей, как московских, так и региональных, работающих в различных форматах. Среди них Торговый дом "ГУМ", сеть универсамов Магнитогорска, сеть винных супермаркетов "Ароматный мир" и ряд других.
По словам Леонида Никитина, в течение пяти лет работавшего в компании "СБТ", один из главных продуктов "СБТ" - бюджетирование и управленческий учет. Это инструменты повседневной деятельности финансового менеджера и генерального директора компании. Они дают оперативную и, в отличие от российского бухгалтерского учета, достоверную информацию о состоянии компании по всем аспектам ее деятельности - продажам, закупкам, затратам, движению финансовых ресурсов, осуществлению инвестиционных проектов. Как считает Леонид Никитин, только на основании таких данных можно реально оценивать ликвидность компании. Пытаться сделать это, опираясь на данные бухгалтерского баланса, - пустая трата времени.
Таким образом, расчет коэффициентов и оценка ликвидности компании лишь представляется легкой задачей. Не возникает проблем с группировкой статей бухгалтерского баланса по степени ликвидности активов и срочности пассивов, а также с расчетом коэффициентов ликвидности. Проблема в том, что полученные таким образом данные неточно, а порой и неверно отражают реальное положение дел и в силу этого не могут использоваться для принятия реальных финансовых решений.
Поэтому базовой технологией контроля ликвидности розничной сети становятся бюджетирование и управленческий учет. Бюджетирование задает форматы финансового планирования, и через совокупность операционных бюджетов приводит, в частности, к прогнозному балансу и целевым финансовым показателям. Среди таковых показателей есть и показатели ликвидности.
А управленческий учет поставляет достоверную фактическую информацию для план-факт сравнения и тем самым дает объективную оценку складывающейся ликвидности и масштабов ее отклонения от запланированных показателей. Если при этом в розничной сети в зависимости от варианта отклонения ликвидности от приемлемых параметров разработан типовой набор управленческих решений, то сеть становится обладательницей вполне современного и эффективного инструмента управления ликвидностью. Этот инструмент базируется на технологии контроллинга, которая как раз включает три перечисленных элемента: планирование, план-факт сравнение и управление отклонениями.
Безусловно, система контроллинга подразумевает управление куда более широкого профиля, чем управление ликвидностью. Тем не менее управлять ликвидностью становится намного легче именно в рамках системы контроллинга, чем каким-то иным, даже специальным способом.
По словам Леонида Никитина, немаловажное значение имеет и правильный выбор маркетинговой стратегии. От выбора рыночной ниши, ассортиментной и ценовой политики во многом зависит главный показатель торговли - объем товарооборота. | | |
