|  | Сетевые принципы Виталий Кандалинцев, Леонид Никитин
Построение современной розничной сети - серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инвестиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.
При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Какую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.
В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании - наоборот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее - обеспечить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-"спутников", используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы будем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредоточены в одной организации.
Почему в холдинге сложнее управлять
Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее организовать управление компанией в целом?
Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Генеральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным налогоплательщиком. То есть, "встраивание" организации в общую торговую и финансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финансового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рамках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых полномочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.
Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей - это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового управления - как правильно распределить финансовые риски бизнеса - ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.
Каким быть звеньям?
В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети - дочернее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинговая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридическими лицами, или же сеть построена по "кустовому" принципу - несколько магазинов входят в одну организацию.
Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаиморасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебиторов и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них "прикрепим" по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.
"Кустовой" подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. "Куст" магазинов - это та же самая монокомпания, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакционных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.
Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее организации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем дискаунтером и супермаркетом.
Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территориальная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не любят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистрированной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами - несовершенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых организация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при "конструировании" торговой сети.
Ключевые уровни управления
Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансового управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учетной служб.
Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой - отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений.
С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой - отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации.
Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленческого бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат - управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.
Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же финансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь возникает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по организационной структуре сети?
Манипуляции с бюджетом
Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений - магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов - БДиР, бюджет движения денежных средств - БДДС и бюджет по балансовому листу - ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвестиции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего принимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов - мастер-бюджет.
В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и формированием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты консолидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подразделений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.
Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подразделениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации являются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям - наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный менеджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.
При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И наоборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позволяет лучше видеть, как "работает" набор категорий в отдельном магазине или "кусте" магазинов. | | |
