|  | Финансовый вес категории Виталий Кандалинцев
У сетевых розничных компаний немало шансов повысить свою эффективность. Как показывает практика, один из таких шансов дает категорийный менеджмент, хотя эта популярная технология ставит перед российским ритейлом вопросов не меньше, чем дает ответов. Что же является признаком эффективного категорийного менеджмента в розничной сети?
Общественное мнение связывает появление категорийного менеджмента (КМ) с компанией Procter&Gamble. В известной степени это так. Именно Procter&Gamble в начале 90-х годов прошлого века создала программу Efficient Consumer Response, которая стала отправной точкой для развития концепции КМ. Однако у этого замечательного дела была своя предыстория.
Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Поэтому, когда Брайен Харрис (Brian Harris), тогда еще университетский профессор, предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть продажи, его внимательно выслушали.
Харрис проталкивал компьютерную программу "Аполлон", рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли места на полках исходя из сложной комбинации личных предпочтений и наличия стимулирующих платежей поставщиков.
Действуя согласно указаниям "Аполлона", сеть Schnucks отвела больше места хотселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу "Аполлон" для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис.
Даже не будучи изощренным программным продуктом, "Аполлон" дал толчок по-настоящему революционной идее: ритейлер может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий, или товарных групп.
Центр ответственности
Первоначально КМ развивался как эффективное направление в мерчендайзинге. До сих пор некоторые ритейлеры на Западе склонны под КМ понимать управление товарными группами при выкладке, то есть решение широкого круга вопросов в зоне непосредственного контакта покупателя с товарами. Однако перспективная концепция быстро переросла мерчендайзинг, получив мощный толчок для развития в другой технологии - управлении бизнес-единицами (Business Units Management).
Вероятно, именно подход к категориям не только как к оптимальным товарным группам, но и как к самостоятельным бизнесам внутри компании со своей организацией и бизнес-процессами обусловил быстрый рост популярности новой концепции.
В этом и заключается современное понимание КМ в ритейле. Оно сводится к тому, что категорийный менеджмент есть управление самостоятельным бизнесом внутри компании, построенное на оптимизации всех операций, относящихся к определенной товарной группе. Поэтому в зарубежной и, в меньшей степени, в отечественной практике категорийный менеджер скорее предприниматель, чем функциональный управленец.
"Категорийный менеджер является центром ответственности, - подчеркивает директор департамента маркетинга ООО "Копейка-Москва" Андрей Николаевский. - Он отвечает за эффективность торгового процесса по своей категории, ему делегированы большие полномочия в принятии решений. Как "мини-бизнесмен" он должен быть компетентен в маркетинге, логистике и финансах, знать существующие законы, регламентирующие торговый процесс и отчасти бухгалтерский учет".
При этом различные составляющие КМ являются инструментами повышения эффективности самостоятельной бизнес-единицы (СБЕ), или категории. К ним относятся: распределение затрат и ответственности, ориентация на потребителя, сотрудничество производителя и ритейлера, оптимизация товародвижения.
С позиций общих проблем управления КМ - удачный вариант децентрализации. Большое количество магазинов в сети (тысячи в крупнейших западных сетях) и огромный ассортимент вынуждают искать модели разделения сетевого бизнеса на эффективные единицы. Категории - наиболее убедительные единицы, поскольку они изначально формируются с целью роста продаж, а потому и наиболее перспективны с точки зрения конечной эффективности.
С другой стороны, и сам рынок посылает ритейлерам сигналы, которые они чутко улавливают. "В области розничной торговли на Западе можно выделить две основные тенденции последнего двадцатилетия, - рассказывает эксперт компании BKG Римма Чайникова. - Первая - фрагментация рынка, вызванная изменением демографического профиля потребителя, его стиля жизни и покупательского поведения. Вторая тенденция - появление новых форматов розничной торговли, активное применение нишевых стратегий и бурный рост использования информационных технологий участниками рынка".
Эти тенденции, по мнению Риммы Чайниковой, создали благодатную почву для развития КМ. И поставщики, и розничные торговцы ищут новые способы увеличения продаж и прибыли. Розничные продавцы пытаются привлечь все более требовательных покупателей в свои магазины, а производители - найти эффективные способы размещения своих товаров на полке в розничных магазинах. В результате обе стороны приходят к необходимости сотрудничества и совместного использования возможностей информационных технологий.
Данная ситуация требует внесения стратегических изменений во взаимоотношения поставщика и розничного продавца. Концепция КМ позволяет и продавцу и производителю максимально изучить потребности покупателей в рамках одной категории и благодаря этому улучшить показатели объема продаж и прибыли.
А есть ли конфликт интересов?
Развитие КМ в России отстает от развития розничных сетей. Эксперты часто объясняют этот факт тем, что отечественная розница уступает в экономической силе поставщикам (на Западе ритейл, наоборот, доминирует).
"В структуре продаж крупнейших производителей по каналам сбыта розничные сети занимают не более 5-10 процентов, - отмечает руководитель проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Ольга Сагирова. - Это совсем не та группа, на которую производители будут выстраивать свою политику продаж. Когда розничные сети пытаются выбивать скидки у производителей, те говорят: "90% наших продаж идет через дистрибьюторов, им и скидки". Сетям гораздо лучше было бы зарабатывать на скидках, а не на бонусах. Но такого пока не получается, у сетей для этого нет достаточной силы".
Тезис об ином, чем в западных странах, соотношении сил розничных сетей и поставщиков стал отправным в рассуждении многих специалистов на тему категорийного менеджмента. Но вот что интересно: представители сетей покрупнее настаивают на равенстве сил и не склонны преувеличивать значение рыночных факторов в развитии КМ.
"Очевидно, что в определении роли категории и стратегии ее развития будет возникать конфликт интересов производителя и розницы, - рассказывает Андрей Николаевский. - Сегодня в России розница только начинает определять правила игры. Объем закупок даже самых крупных сетей, как правило, не превышает 3-5% от объема производства того или иного производителя. Вместе с тем, и в оборотах розничной сети нет поставщиков с большей долей. Наблюдается некое равенство сил".
По мнению Андрея Николаевского, ключевой функцией категорийного менеджмента в этих условиях будет такое построение управления спросом и поставками, которое позволит минимизировать конфликт интересов между сетевой розницей и производителями. Другими словами, нет препятствий для того, чтобы сети переходили на технологию КМ. Нужно лишь чтобы эта технология была адаптирована к стратегии поставщиков.
КМ-системы
Несмотря на существующие различия в позициях, все эксперты сходятся во мнении, что категорийный менеджмент развивать можно и нужно. Преобладает идея поэтапного, первоначально частичного развертывания КМ-систем.
"Категорийные менеджеры в российских сетях обычно таковыми не являются. В "Патэрсоне" тоже были "категорийные" менеджеры, но их функции сводились к закупке товаров определенной категории, не более того. Мы начали с анализа товарных наименований, с того, сколько их есть и сколько должно быть. Получилось, что не более 10% товарных наименований являются прибыльными", - делится опытом Ольга Сагирова.
Что делать? Естественно, что специалисты по стратегическому консалтингу сначала акцентировали вопросы стратегии. Они предложили точно определить формат сетевых магазинов - дискаунтеры это или супермаркеты. Затем перешли к определению видов категорий. Среди категорий были выделены, во-первых, базовые, то есть обязательные для данного формата. Далее - профилирующие, отличающие их от конкурентов. Наконец, сопутствующие - для полноты ассортимента и максимального удовлетворения запросов покупателя.
Отфильтровав категории по видам, приступили к анализу их содержимого: по группам товаров, их количеству, обороту и рентабельности каждой группы. Далее изучению подверглись отдельные наименования товаров в группе.
"В результате такой работы были выявлены источники "хвостов" - большой кредиторской задолженности, старых запасов, - продолжает Ольга Сагирова. - В "хвостах" капитал связан, и если их сократить, то высвободятся средства для покупки ликвидных товаров. Освободятся полки, на которых можно будет сделать широкую выкладку тех товаров, которые приносят прибыль. Все это способно дать увеличение оборота на 10-15%".
Оценивая опыт розничной сети "Патэрсон", а также аналогичный опыт других сетей, можно сделать вывод, что КМ в России развивается преимущественно как мерчендайзинговая технология, дополненная финансовым менеджментом и управлением набором категорий. Что касается самостоятельности категорий как бизнес-единиц, то здесь достижения скромнее. Такие функции как финансы, логистика и некоторые другие в российских сетях остаются централизованными. Поэтому не случайно, что на семинарах и конференциях по категорийному менеджменту часто приводятся цифры, иллюстрирующие объем полномочий российских категорийных менеджеров, который составляет от 30% до 50% от западного уровня.
Впрочем, представители консалтинговых компаний и в этом вопросе настроены оптимистично. "Категорийный менеджмент эффективен независимо от того, являются ли централизованными логистика и финансы розничной сети, - утверждает Римма Чайникова. - Эта технология позволяет сформировать оптимальный ассортимент внутри категории, разработать ценовую политику и мерчендайзинговые программы с учетом специфики каждого магазина, входящего в сеть. При этом необходимо не только правильно определить сами категории товаров, но и роль, отведенную каждой категории в достижении корпоративных целей. Управление категориями возможно при соответствующей организации системы бюджетирования, которая может быть сделана и при централизованных финансах".
Финансовый аспект
По мнению ритейлеров, еще совсем недавно производители стояли во главе формирующейся рыночной системы в России, а розничные продавцы были не более чем распространителями продуктов их деятельности.
"Сегодня в это верится с трудом, но еще три года назад для того, чтобы получить летом популярные сорта пива, надо было ехать на завод и "договариваться" на месте, - вспоминает Андрей Николаевский. - Но ситуация меняется, и рост производственных мощностей стал опережать рост потребления. Как следствие, конкуренция между производителями обостряется и заставляет их искать новые способы заполнить рыночные ниши и заинтересовать своей продукцией розничного продавца. Вместе с тем, появление сетей и их бурный рост за последние два года, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, с одной стороны, консолидировали розничный рынок, а с другой - подстегнули конкуренцию и среди розничных продавцов".
Изменение рыночной ситуации заставляет ритейлеров пересматривать управление категориями товаров в целях поиска новых источников дохода. К традиционному источнику дохода - торговой наценке, добавляются новые. В частности, финансовая наценка.
Механизм ее образования в общих чертах таков. Весь товар, закупаемый сетевыми ритейлерами, поставляется на условиях отсрочки оплаты. Поставщик (производитель) отгружает товар и через какое-то время получает деньги. Работает схема "утром стулья - вечером деньги". Так принято во всем мире, и так сложился рынок в России.
При этом время отсрочки платежа нередко превышает время, которое требуется розничной сети для продажи этой партии товара. Например, партия водки, приобретенная ритейлером на условиях оплаты через 30 дней после поставки, реализуется через 15 дней, и до наступления срока оплаты розничная компания использует эти деньги по своему усмотрению. Следует заметить, что еще до окончательного расчета за первую партию следующая поставляется на тех же условиях. То есть процесс не прерывается, и таким образом поставщик кредитует розницу.
"На Западе многие розничные сети, используя этот канал, уже давно работают как финансовые структуры, бизнес которых построен именно на "дешевых", беспроцентных кредитах от производителей", - замечает Андрей Николаевский.
Как сколотить капитал
Существование финансовой наценки является признаком эффективного категорийного менеджмента в розничной сети. Срабатывает общее правило - конкурентное преимущество должно вести к вполне определенным финансовым выгодам.
Если товарная группа правильно сформирована и выложена, она увеличивает продажи входящих в нее товаров. Но это заслуга ритейлера, а не производителя. Поэтому ритейлер обращает повышение "уходимости" товара с полки в свою пользу. Другими словами, разница между неким "терпимым" для поставщика сроком получения платежа за поставленный рознице товар и действительным сроком его продажи ритейлером с момента поставки есть капитал ритейлера.
Но каким способом можно наращивать этот капитал не эпизодически, а постоянно? Один из путей - налаживание управления набором категорий. В теории КМ выделяются пять видов ассортиментных групп. Если в сети присутствуют все пять видов категорий, то возникает синергия и продажи растут максимально. При этом к каждой категории должен быть индивидуальный подход, с учетом ее роли.
Категория, имеющая большую долю рынка, часто и стабильно покупаемая, именуется создателем потока (traffic builder). Ее ценность прежде всего в том, что она направляет в магазины сети массовый поток покупателей, которые попутно приобретают товары и других категорий. Оценивать успешность создателя потока нужно не только по прибыли, но и по количеству покупателей и частоте совершаемых ими покупок.
Генератор наличности (cash generator) - категория, обеспечивающая большой объем продаж, то есть имеющая максимальный объем продаж в магазине. Генератор наличности может работать с небольшой наценкой. Его роль - не допустить кассовых разрывов и потерь на упущенной прибыли вследствие спада закупок.
Форвардом в категорийной игре, на которого работают остальные категории, является генератор прибыли (profit generator). Это категория с большой наценкой и большой долей в совокупной прибыли магазина.
Категория, включающая дорогие, высококачественные и престижные товары - создатель имиджа (image creator). Ее роль не столько в том, чтобы увеличивать продажи, сколько в привлечении внимания и "облагораживании" атмосферы совершения покупок.
И наконец, категория с красноречивым названием защитник (turf defending), удерживающая покупателя, не позволяющая ему уйти в другой магазин. Часто эта категория строится по ценовому признаку, то есть содержит товары с низкими ценами, и предназначена для удержания чувствительных к цене покупателей. | | |
