|  | Цена просчетов Виталий Кандалинцев
Достигнув определенного уровня развития, российский ритейл стал тщательнее подходить к финансовым оценкам своей деятельности. Розничные сети, имеющие заметную капитализацию, предпочитают принимать решения только после всестороннего анализа своих финансовых параметров.
Судя по всему, времена, когда российские розничные сети скупали едва ли не все, что попадалось под руку, - дефицитный рынок, наличие свободных и пригодных для ритейла помещений не стимулировали чрезмерной разборчивости, прошли. Еще совсем недавно рынок больше вознаграждал наиболее поворотливых, а не тех, кто умел хорошо считать. Сегодня ситуация во многом иная. "Сейчас без тщательной оценки проекта никто не инвестирует - рассказывает генеральный директор компании "Седьмой Континет" Галина Ильяшенко.
Осмотрительность, проявляемая ведущими сетями, с одной стороны говорит об ужесточении конкуренции. Рентабельность торговых операций плавно приближается к минимуму, и чтобы обеспечить этот минимум, нужно просчитывать буквально все: место торговой точки, формат, ассортимент, ценовую политику и т.п. С другой стороны, возросли масштабы сетей, а с ними - и цена просчетов.
Поэтому сегодня выводы финансового анализа стали важнейшей предпосылкой всех долгосрочных решений сетевых компаний.
Измерять и проверять
В последнее время крупные сети столкнулись с несколько неожиданной проблемой. По всем прогнозам вытекало, что в ближайшие годы сетевые компании будут наращивать свою долю рынка (по некоторым оценкам, доля цивилизованной розницы в Москве сейчас составляет примерно 24%, а в целом по России - около 8%), не сталкиваясь со значительной конкуренцией. Однако концепция быстрого занятия несетевого рынка не во всем оказалась убедительной. Стал возможным вариант, когда рост количества магазинов не приводит к росту общего числа покупателей сети, а недостаточная лояльность основного контингента покупателей ведет к снижению суммы среднего чека. А это может вызвать замедление оборота и падение нормы прибыли.
Реализация такого сценария практически вынуждает сети частично пересматривать свою стратегию. И один из важнейших моментов заключается в том, что экспансия не является единственным условием успеха сети. Нужно также добиться устойчивости показателей уже существующих магазинов.
На что же ориентируются сети? "Для нас приоритетными показателями являются количество покупателей, сумма среднего чека, оборот с 1 кв. м, срок оборачиваемости товара, количество трудозатрат, норма прибыли и наценка", - отмечает Галина Ильяшенко. - Долгосрочная платежеспособность тоже стала более актуальной в последнее время, поскольку ритейл вышел на определенный уровень капитализации и для развития нужны заемные средства. В текущей деятельности мы в первую очередь ориентируемся на анализ ликвидности и рентабельности".
Нетрудно убедиться, что все вышеперечисленные показатели, входящие в этот набор, являются ключевыми и позволяют комплексно оценивать развитие сети. Например, количество покупателей дает представление о качестве экспансии. Если рост числа покупателей сети заметно отстает от роста ее площадей (особенно торговых), то такая экспансия неэффективна. Однако необходимо иметь в виду, что быстрая экспансия неизбежно ухудшает параметры новых торговых точек. Происходит это потому, что лучшие по месту, концепции, привлекательности объекты не всегда подлежат тиражированию. А темп создания новых магазинов сетевым компаниям приходится поддерживать высокий. Поэтому в качестве контрольного показателя целесообразно избрать коэффициент опережения прироста площадей по отношению к приросту количества покупателей (вероятно, он не должен превышать 1,2).
Дополняют стратегический показатель качества экспансии два универсальных показателя товарооборота - в расчете на одного покупателя (сумма среднего чека) и на 1 кв. м площади (общей или торговой). Первый несет информацию о точности попадания в сетевой формат и лояльности покупателей. Второй - скорее сигнализирует об эффективности территориального размещения магазинов и оптимальности логистики.
Еще одно направление финансового анализа - оборачиваемость товара. Его можно рассматривать как общий измеритель эффективности товародвижения. Наконец, замыкают список приоритетных такие результирующие показатели, как себестоимость и прибыль.
Сетевая модель
Набор финансовых показателей, применяемых сетевыми компаниями, в частности "Седьмым Континентом", позволяет судить о модели развития лидирующих ритейлеров и о том, как она применяется.
Основным показателем модели является количество покупателей. Именно с этой планки начинается стратегическое позиционирование сети. Если сеть собирается привлечь в свои магазины как можно большее число покупателей, ей придется ориентироваться на недорогие форматы. С другой стороны, зарабатывать деньги на развитие можно и на дорогих и на средних форматах.
Например, у "Седьмого Континента" в настоящее время три формата: люкс - "Пять звезд" (15 магазинов), универсам - среднеценовой формат (21 магазин), "Семь шагов" - формат магазина у дома (12 магазинов).
Стараясь быть ближе к массовому потребителю, сеть наращивает товарооборот и другие абсолютные показатели, но начинает терять в относительных показателях. Одна из основных причин очевидна: выход на основной массив спроса - это выход и на наиболее конкурентный рынок.
По мнению Галины Ильяшенко, рынок цивилизованной розницы стал формироваться после появления иностранных сетей. До этого операторы практически не конкурировали друг с другом. После открытия первого "Ашана" российский ритейлер не ощутил оттока покупателей. Когда "Ашанов" стало три, конкуренцию сразу заметили.
Статистические данные, приводимые сетями, говорят о тенденции к снижению некоторых относительных показателей российских ритейлеров при росте абсолютных. Так, рентабельность оборота по валовой прибыли, составлявшая несколько лет назад 25% и более, сейчас у основных игроков колеблется в диапазоне 15-20%. При этом рост товарооборота впечатляет. Например, в "Седьмом Континенте" этот показатель в 2001 году составил $201,5 млн, в 2002 году - $300,5 млн, а в 2003-м - $445 млн.
Названная тенденция говорит о том, что экспансия приводит к усложнению (но не обязательно к ухудшению) финансовой ситуации у растущих сетевых компаний. Именно этим и объясняется, почему быстрорастущие сети начинают предъявлять повышенные требования к качеству финансового планирования. При этом им приходится обращать внимание не только на аналитические аспекты (качество прогнозов и оптимальность графиков финансирования и расчетов), но и на выработку стратегических решений, без которых экспансия может захлебнуться.
Базовая проблема одна: генерируемый сетями чистый денежный поток растет не в должной мере, а потому и рост сети начинает все сильнее зависить от внешнего финансирования. Уже сегодня сети основательно закредитованы, и процентные выплаты начинают сдерживать их развитие. Падение эффективности операторов может породить сложную проблему - как осуществлять текущие платежи по кредитам, не подрывая саму способность сети развиваться?
Три глобальные задачи
Независимо от формата и специализации розничные сети прежде всего намерены жестко контролировать показатели рентабельности и денежного потока.
"В сети "АБК" мы активно используем различные методики финансового анализа, - рассказывает председатель совета директоров компании Владислав Егоров. - Это анализ рентабельности, оборачиваемости активов, прогноз финансовых потоков (бюджет движения денежных средств), оценка инвестиционных проектов; кроме того, для каждого магазина сети проводится оценка доли чистой прибыли в валовом доходе".
По словам Владислава Егорова, анализ рентабельности и оценка доли чистой прибыли в валовом доходе магазинов дают возможность оценить эффективность бизнес-процессов всей сети "АБК" и каждого магазина в отдельности. По сути, это и есть цель - выявить приемлемый в долгосрочном плане уровень эффективности бизнес-процессов и постараться стабилизировать его. Для начала - методами финансового менеджмента.
В этом смысле в сети "АБК" особое значение придают рациональному распределению ресурсов компании, особенно в части финансирования новых проектов. Первый критерий, который использует компания, - оборачиваемость активов. Логика здесь очевидна. Если возникает напряженная ситуация по денежному потоку, то финансировать в первую очередь надо приобретение таких активов, которые быстроокупаемы. То есть не замораживают надолго вложенные средства. Это диктует повышенные требования по ликвидности товаров, логистике и контролю капиталоемкости проектов.
"Основной задачей при определении приоритетов развития является правильное планирование наших инвестиций с учетом их окупаемости, - подчеркивает Владислав Егоров. - При этом использование бюджета движения денежных средств дает возможность избегать разрывов в финансовых потоках сети".
Вторая задача - приобщиться к зарубежному опыту и использовать private label для укрепления лояльности покупателей и ускорения оборачиваемости товаров. Этот важный резерв находится на стороне взаимоотношений с поставщиками. Цена на товары private label в среднем на 15% ниже, чем на аналогичную продукцию, продаваемую под брендами производителей. Покупатель, чувствительный к цене, охотно приобретает подобную продукцию и быстро привыкает к ней. Рrivate label активнее всего используется дискаунтерами и универсамами эконом-класса.
Еще одна задача - создать устойчивый спрос на сетевые товары. Утверждение о том, что долгосрочный рост любой компании определяется качеством ее нематериальных активов, сегодня очень популярно. Российские розничные сети ищут свой путь в решении данной проблемы.
По словам руководителя пресс-службы сети магазинов "Техносила" Карины Черниковой, долгосрочный рост розничной сети зависит от следующих факторов: правильного выбора сегмента рынка, умелой работы по созданию положительного имиджа компании, регулярных промо-акций, соответствия сетевых цен рыночному уровню, широты ассортимента и известности марок товаров, привлекательного оформления магазина, удачного расположения магазинов, качества сервиса.
Upgrade финанализа
Фокусирование ритейлера на формировании долгосрочного спроса при активном использовании технологий работы с поставщиками (private label, участие поставщиков в маркетинговых издержках) позволяет стабилизировать финансовые показатели сети.
В принципе, способ стабилизации вполне очевиден. Если экспансия сети запускает механизм усложнения или даже ухудшения финансовых параметров, то улучшение соотношения "качество нематериальных активов - входная цена товара" позволяет удерживать показатели под контролем. Вероятно, именно в этой плоскости большинство ритейлеров будет стремиться к приобретению конкурентных преимуществ и решению финансовых проблем. Положительную роль в этом должен сыграть финансовый анализ в сетях. Но при одном непременном условии - технологии финанализа должны развиваться вместе с сетями. Каковы же возможные варианты upgrade-технологий?
Первая возможность заключается в развитии интерпретаций. То есть каждый применяемый показатель должен быть истолкован в терминах избранной сетью стратегии. Например, отношение количества покупателей к величине торговой площади ритейлера может рассматриваться под разными углами зрения. Кто-то захочет с помощью этого показателя оценить комфортность передвижения покупателей по магазину. А кто-то будет анализировать его динамику для оценки качества экспансии.
Или взять сумму среднего чека. Чем можно объяснить его динамику - изменением благосостояния покупателей, эффективностью рекламной кампании, точным следованием магазина выбранному формату? На этот вопрос аналитические службы сетей должны иметь ответ, опирающийся на интерпретационный смысл используемых показателей.
Следующая возможность - направленная интеграция показателей. Поскольку интерпретационный смысл у конкретных показателей может быть разным, нужно каким-то образом их объединить. Направленность интеграции достигается за счет выбора якорного показателя, к которому привязываются другие индикаторы в соответствии с их интерпретационным смыслом.
Например, в качестве якорного показателя выбирается количество покупателей сети. Согласно интерпретации ритейлер по количеству своих покупателей оценивает силу собственного бренда, ассортиментную и ценовую адекватность, качество обслуживания и т.п. Другими словами, оценивает надежность долгосрочного спроса.
Далее он прибегает к более частным показателям, которые должны открыть ему отдельные аспекты интересующей его проблемы. Сопоставляя динамику количества покупателей и суммы среднего чека, ритейлер может получить представление, насколько точно он, по оценке рынка, вписался в заявленный формат. Стагнация числа покупателей при увеличивающемся среднем чеке может свидетельствовать о частичном перепозиционировании в сторону более дорогого формата.
Третья возможность - уточнить место самого финансового анализа в системе управления сетью. Для этого нужно еще раз посмотреть, какая информация и откуда поступает финансовым аналитикам. Данные бухгалтерского и управленческого учета далеко не всегда совпадают по точности и срокам доступности. Следовательно, нужно выбирать источник данных, приемлемый для решения стоящей задачи.
Кроме того, отдача от финанализа возрастет, если будет точно определен круг пользователей его данных и выводов. К таким пользователям чаще всего могут быть отнесены: собственники и топ-менеджеры, подразделения стратегического планирования и анализа, подразделения, отвечающие за организацию и функционирование бюджетной системы ритейлера, контрольно-ревизионные отделы, экспертные советы и др.
Каждый из перечисленных пользователей имеет свои приоритеты и свою специфику. Не всегда единая форма аналитической справки устроит равным образом всех. Поэтому для каждого пользователя лучше определить индивидуальный формат представления данных финансового анализа. | | |
