|  | Продвинутый контроллинг Виталий Кандалинцев
Розничные сети - источник инноваций: новые форматы торговли, новые товары, новые методы управления. Похоже, в последнее время сети начали осваивать методы стратегического менеджмента.
Быстрое развитие российских розничных сетей уже никого не удивляет. Открытие новых магазинов, увеличение торгового оборота в 1,5-2 раза за год, использование новых форматов - это будни торговли. Но за буднями стоит напряженная работа менеджеров по поиску оптимальной стратегии развития сетей и мобилизации ресурсов на цели развития. В этой скрытой от постороннего глаза работе немало сложностей. Но есть и наработанный опыт сетей-лидеров, безусловно, имеющий огромное значение для развития розничной торговли.
Тенденции определены: сети будут расти и стремиться переходить от локального позиционирования к региональному, а затем и к национальному. На этом пути неизбежно становление корпоративных систем стратегического планирования и контроллинга. Элементы таких "продвинутых" систем управления в розничных сетях начинают появляться.
Со стратегами все в порядке
"Я не верю в то, что какая-либо компания, даже самая маленькая, не имеет своего стратегического плана", - говорит Александр Самонов, президент ТД "Копейка". Интересное заявление. Неужели даже маленький магазинчик проводит долгосрочный анализ рыночной среды и пунктуально описывает свою стратегию на бумаге? "Другое дело, - уточняет Александр Самонов, - что у одних стратегический план - документ, утвержденный советом директоров и действительно формально раскрывающий стратегию маркетинга, логистики, финансовую стратегию и т.д., а у других вся информация хранится в голове руководителя, и стратегические цели, как и пути их достижения, документально не формализованы. Так что стратегия есть у всех".
Допустим, что стратегия есть у всех. Но стратегия, о которой никому, кроме руководителя неизвестно, - "вещь в себе". То есть она существует для руководителя и не существует для подчиненных. Можно ли рассматривать стратегическое планирование, которое является секретом для управленцев нижнего звена, в качестве инструмента управления и контроля?
Опыт розничной сети "Копейка" свидетельствует, что говорить о стратегическом планировании и контроллинге можно лишь тогда, когда создан соответствующий корпоративный механизм. Именно такой механизм - структурное подразделение, названное управлением контроллинга и финансов - и был создан в компании чуть больше года назад.
По мысли создателей управления, контроллинг и финансы именно та сфера, в которой наиболее естественно реализуется бизнес-планирование. Причем планирование всех видов: стратегическое, среднесрочное и краткосрочное. Конечно, стратегическим планированием должен заниматься топ-менеджмент. Роль управления контроллинга и финансов в этом деле вспомогательная - сбор информации, предварительный анализ и т.п.
Но когда стратегические цели обозначены, утверждены официальным решением совета директоров, появляется возможность "разбивки" этих целей на более частные задачи, которые в большей степени характеризуют не сами цели, а пути их достижения. И здесь открывается простор для сотрудников управления, появляется возможность запуска механизма реализации стратегического плана, в том смысле, что планирование стратегических целей, относящееся к компетенции топ-менеджеров, дополняется планированием средств достижения целей, которое осуществляется специалистами управления.
"Когда есть стратегия, - поясняет Александр Самонов, - специалисты получают больше рычагов, инструментов и прав. Они знают, куда идти, и сами выстраивают план, как идти в нужном направлении". И все-таки, что это дает? Не превращается ли на практике модная управленческая концепция в некую бутафорию?
Например, чтобы избежать этого досадного, но, в общем-то, обычного явления, в сети "Копейка" приняты меры. Ключевым фактором является согласование целей и задач между высшими руководителями и менеджерами остальных уровней. Но не только. Практикуется также разработка и доведение до соответствующих структурных подразделений отдельных показателей, трансформирующих стратегические реалии в оперативные задачи. Поэтому стратегическое планирование и контроллинг, по версии сети "Копейка", - это способ обеспечить координацию действий менеджеров всех уровней и контроль отдельных подразделений с точки зрения общекорпоративных интересов, а не абстрактная попытка описать будущее компании.
План - не догма
Новые краски в картину стратегического планирования розничных сетей добавляет опыт компании "Дикая Орхидея". Концепция этого инструмента управления здесь также тесно связана с финансами - бюджетированием и контроллингом. Путь от кустарного финансового менеджмента до современного стратегического планирования и контроллинга, проделанный компанией, во многом типичен.
"В 1993 году у нас был один магазин, один примитивный бюджет на несколько дней, и один человек, который легко справлялся со всеми задачами планирования", - говорит вице-президент по финансам Наталья Шляпцева.
Быстрое развитие сначала одной ("Дикая Орхидея"), а затем и второй ("Бюстье") розничной сети компании, появление новых направлений деятельности заставили отойти от "экономического примитивизма". Да и как иначе? Задачи планирования существенно усложнились. Нужно было просчитывать варианты развития на перспективу - до трех и более лет, принимать во внимание сложное взаимодействие текущих и инвестиционных программ, налаживать эффективную координацию различных подразделений.
Так появился отдел, а впоследствии департамент стратегического планирования. Сейчас в нем работают шесть человек. Их основная задача - обеспечить максимально точный прогноз объема продаж с учетом маркетинговых программ компании. И далее, с опорой на такой прогноз, - планирование ресурсов функциональных подразделений. При этом департамент оценивает инвестиционные проекты и прогнозирует финансовые результаты деятельности (посредством отчетов о прибыли, движении денежных средств, баланса) на три года вперед. Пришли к такой технологии работы не сразу.
"По мере роста розничных сетей компании стали заметны методологические нестыковки между краткосрочными и перспективными планами", - замечает руководитель департамента стратегического планирования Анна Филипович.
Действительно, оперативное планирование показателей шло от фактических результатов розничной торговли. Имея надежный прогноз объемов продаж и данные о необходимых расходах на ближайшие месяцы, можно было без труда определить, сколько и на какой срок потребуется привлечь финансовых ресурсов.
Но как быть в ситуации, когда за год происходит почти удвоение количества магазинов? Ведь помимо прироста выручки это дает и заметный прирост инвестиционных и текущих затрат. Кроме того, на более длинных отрезках времени для импортера значим курс доллара и евро. Повышение курса иностранных валют к рублю снижает рентабельность продаж. И таких сложностей возникало все больше.
Значительная часть из них была связана с прогнозированием объемов продаж по новым объектам. Кроме того, наблюдающийся за последний год резкий рост арендных ставок значительно увеличивал необходимость очень высокой отдачи на вложенные средства и повышал риск более длительных сроков окупаемости по сравнению с оптимальными для компании.
Другие сложности были связаны с отсутствием единой бюджетной системы, методологически объединяющей в каждый момент времени оперативный и среднесрочный план деятельности компании. Департамент стратегического планирования смог решить эту проблему в целом.
Во-первых, была разработана и в настоящее время внедряется единая методология составления оперативных и среднесрочных планов. По этой методологии планирование осуществляется с помощью консолидированного бюджета, объединяющего как оперативный план, так и перспективный. Все утвержденные бизнес-планы инвестиционных проектов непосредственно включаются в консолидированный бюджет компании.
Во-вторых, был осуществлен переход к более сложной информационной технологии. Таблицы Excel теперь используются только в качестве полей ввода информации. Обработка же и представление информации осуществляются посредством SQL Server, что дает большой выбор табличных форматов. Помимо удобства в аналитической работе, это позволяет приблизиться к созданию специальной корпоративной информационной системы, а также решает проблемы надежности хранения и обработки большого количества информации.
Точность - вежливость ритейлеров
Бюджетирование и контроллинг для большинства розничных сетей - платформа для стратегического развития. Но их роль достаточно велика и в оперативных бизнес-процессах сетей.
Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов "АБК", говорит об этом так: "Бюджетирование для нас - основной инструмент контроля за расходами компании, позволяющий заблаговременно принимать решения по их снижению. Вместе с тем бюджетирование дает прогноз доходности предприятия и тем самым позволяет заниматься планированием развития компании. На сегодняшний день в "АБК" отклонение действительных результатов от запланированных составляет не более 3%".
Концептуально такой подход в известной степени альтернативен тому, который применяется в компании "Дикая Орхидея". Там бюджет выступает инструментом ресурсного обеспечения стратегических целей, определенных на основе оценок маркетологов. В сети "АБК" бюджет преимущественно инструмент контроля затрат и обеспечения ценовой конкурентоспособности, и лишь затем средство аккумулирования финансовых ресурсов на цели развития. Поэтому точность планирования - один из приоритетов сети.
Здесь мы сталкиваемся с разнообразием подходов к планированию, бюджетированию и контроллингу, применяемых сетями. И это понятно. Быстрая экспансия на практически свободном рынке - одна ситуация, а развитие в рамках строго определенного сетевого формата на конкурентном рынке - совсем другая. Кто-то считает, сколько денег нужно привлечь из банковского сектора, а кто-то - сколько сэкономить, чтобы удержать рентабельность на приемлемом уровне.
Стиль финансового менеджмента сети универсамов "АБК" характеризуется вниманием к точности расчета, детальности и оперативности учета данных. Это тернистый путь, связанный с решением большого количества существенных и второстепенных проблем технического и организационного характера.
"Процесс бюджетирования в том или ином виде в компании идет давно, - продолжает Владислав Егоров. - Основная техническая сложность: большой объем информации и данных требует глубокого финансового анализа и совершенных компьютерных технологий, позволяющих эти данные оперативно консолидировать. Существуют сложности и административного характера. Так как в процессе формирования бюджета заняты руководители многих подразделений, необходимы дополнительные мероприятия по синхронизации предоставляемых ими данных, чтобы, с одной стороны, избежать ненужного дублирования, а с другой - не потерять из вида каких-то данных".
Одна из наиболее актуальных задач развития управленческих систем розничных сетей - автоматизация финансово-экономических расчетов. В точности данных заинтересованы все, так как с опытом приходит понимание, что ошибка в перспективных расчетах на 3% еще терпима, а вот на 20% и более может означать крах всей стратегии. Но судя по всему, технологическая ИТ-гонка еще впереди. | | |
