|  | Границы полномочий Виталий Кандалинцев
Практика показывает, что по мере роста числа магазинов и товарооборота управленческие задачи усложняются и компании стремятся эффективно разграничивать сферы и уровни финансовой ответственности. Ключ к созданию системы финансового менеджмента в розничной сети - четкое определение круга обязанностей каждого структурного подразделения.
Упорядоченность процессов является признаком стабильной и хорошо управляемой компании. Для розничных сетей это особенно важно. Ведь здесь необходимость координации работы большого числа магазинов и уровней менеджмента задана самим характером бизнеса. Как правило, разграничение сферы финансовой компетенции отдельных руководителей и подразделений сети проводится в нескольких плоскостях: планирование и исполнение проектов, организация текущей деятельности, контроль основных показателей, мотивация и ряде других. В случае, когда разграничение имеет четкий характер, соединение различных сфер управления в единые финансовые технологии проходит гораздо легче. А значит, легче решается и задача оптимального оперирования финансовыми ресурсами сети.
Решение по этапам
Общий принцип ряда финансовых технологий заключается в циклическом характере подготовки важнейших решений и последующем адресном распределении ответственности за его выполнение.
"Это актуально настолько, что мы этим пользуемся, - сказал президент компании "Дикая Орхидея" Александр Федоров, имея в виду четкое распределение полномочий. - Спектр полномочий в компании разграничен, размытия ответственности практически не встречается. Связано это с тем, что рутинные решения принимаются в основном на нижнем уровне, нестандартные и стратегические - на более высоком. Окончательное решение, как правило, принимается после ряда консультаций".
Управленческая вертикаль компании может состоять из нескольких уровней. Например, в компании "Дикая Орхидея" их пять: совет акционеров, или совет директоров, президент, вице-президент (руководитель департамента), руководитель отдела, сотрудник отдела. Стратегическое направление деятельности - разработка и финансирование инвестиционных проектов сети. Главным образом, это запуск новых магазинов. В работу над проектами вовлечены несколько департаментов, но основную нагрузку несут департаменты развития, финансов и стратегического планирования. Роль окончательной инстанции в принятии решений играет совещание в составе президента и руководителей департаментов.
В "Дикой Орхидее" действует следующий порядок принятия инвестиционных решений. Предложение проекта исходит от руководителя департамента развития и включает идею проекта и набор необходимых технико-экономических данных. Предложение адресуется департаменту стратегического планирования, который является подразделением, отвечающим за разработку бизнес-планов.
О том, как принимаются решения об открытии новых магазинов, рассказывает руководитель департамента стратегического планирования компании "Дикая Орхидея" Анна Филипович: "Вице-президент по развитию готовит предложение о проекте, предоставляя в департамент стратегического планирования всю необходимую информацию. Департамент разрабатывает бизнес-план по этому магазину, рассчитывает финансовые показатели, оценивает риски и т.п. Этот инвестиционный проект рассматривается на общем совещании, где присутствуют президент компании, вице-президент по финансам, вице-президент по маркетингу и я, руководитель департамента стратегического планирования. Если проект принимается, то он вносится в корпоративный бюджет. Решение может быть отложено, но проект не отвергнут. Третий вариант - отказ от проекта".
Принятие проекта на совещании носит предварительный характер. Утверждение проекта при первом рассмотрении запускает еще один цикл работы над ним: департамент развития обязан детально разработать все сметы, максимально точно рассчитать график предстоящих платежей и снова передать все данные в департамент стратегического планирования. Сотрудники последнего, располагая более детальной и проверенной информацией о проекте, пересчитывают бизнес-план. Может оказаться, что, например, проект куда более капиталоемкий, чем представлялось ранее. Соответственно, срок окупаемости инвестиций увеличится. Поэтому уточненный бизнес-план снова рассматривается на совещании. Не исключено, что предварительное решение о принятии проекта может трансформироваться в диаметрально противоположное.
Если же уточненный бизнес-план принимается, проект вступит в стадию практического осуществления, то есть будет внесен в бюджет и передан в работу департаменту развития. На стадии осуществления большую роль играет разделение ответственности между департаментами. Департамент развития отвечает за выполнение календарного графика работ и "укладывание" в сметы. Департамент финансов - за обеспечение всех необходимых платежей. Но может случиться так, что в ходе реализации проект все же сильно "вылез" из бюджетных показателей. И вот здесь наступает ответственность департамента стратегического планирования, сотрудники которого должны выяснить причины непопадания в расчетные показатели, оценить дальнейшие перспективы проекта и снова вынести вопрос о проекте на совещание. И этот, уже третий этап работы над проектом может завершиться принятием одного из трех вышеупомянутых решений: продолжение проекта, приостановление или отказ от его реализации.
На общие цели
"Главное, чтобы финансовые подразделения работали на общие цели, не замыкались на цифрах и расчетах, оторванных от реальной ситуации. От них требуются не аналитика и не консультации, а практические шаги по достижению целей, то есть финансовый менеджмент в подлинном смысле этого термина", - подчеркивает генеральный директор ТД "Красный Куб" Станислав Скачков.
Для достижения общих целей в сети магазинов "Красный Куб" созданы два подразделения, отвечающих за финансовые вопросы: финансовый отдел и отдел системного анализа. Каждое из подразделений рассматривает финансовые процессы под своим углом зрения и имеет свой спектр полномочий. Задачи этих отделов становятся более понятными, если вспомнить концепцию коммерческого цикла предприятия, включающего операционный и финансовый циклы. Операционный цикл - это все то, что происходит до формирования финансовых результатов. На проблемы операционного цикла сориентирован отдел системного анализа. Другими словами, этот отдел занимается тем, что ведет к образованию финансовых результатов сети. Прежде всего, это состояние рынка, потребительские предпочтения, динамика спроса. На этой базе делается прогноз товарооборота и вырабатывается ассортиментная политика.
Управление финансовым циклом - компетенция финансового отдела, которым руководит финансовый директор. Задачи этого отдела во многом типичные: обеспечение операционной маржи, контроль затрат, привлечение инвестиционных или кредитных ресурсов на развитие сети. По словам Станислава Скачкова, руководители отдела системного анализа и финансового отдела координируют свою работу, благодаря чему и достигается эффективное соединение операционного и финансового циклов.
Заслуживает внимания и система мотивации, принятая в ТД "Красный Куб". Мотивация, безусловно, имеет отношение к проблеме определения финансовых полномочий и ответственности. Ведь привязка мотивации к тому или иному показателю служит указанием на то, в каком финансовом процессе предполагается участие соответствующего менеджера или работника.
Вознаграждение топ-менеджеров зависит только от размеров чистой прибыли, полученной сетью. Менеджеры или директора магазинов вознаграждаются за перевыполнение минимального плана товарооборота. Работа продавцов оплачивается по смешанной схеме: 50% их заработка составляет оклад, и 50% - процент от товарооборота. Таким образом, топ-менеджеры отвечают за конечный финансовый результат сети и нацеливаются на его максимизацию. Менеджеры среднего звена обеспечивают минимально приемлемый уровень товарооборота, их задача - поддержание базовой выживаемости сети. Продавцы являются в равной степени исполнителями стандартных функций обслуживания и носителями качества обслуживания, которое является фактором роста товарооборота.
В целом применение такой системы мотивации привело к росту фонда заработной платы (ФЗП) на 20%. Любопытный комментарий по этому поводу дал Станислав Скачков. По его словам, постоянную часть ФЗП можно рассматривать как расходы, а вот переменную - как инвестиции. Согласно теории, не со всем можно согласиться. Например, оплата труда продавцов относится к текущим затратам, которые могут принимать форму постоянных и переменных затрат. Но все же важнее отметить саму направленность менталитета руководителей некоторых сетей. По их мнению, постоянные затраты на оплату труда можно рассматривать не в качестве текущих, а в качестве инвестиционных затрат, то есть вложений в "человеческий" капитал.
В этом случае действительно получается, что часть ФЗП финансируется из чистой прибыли, является реинвестициями, результатом которых выступает улучшенная способность человека к труду. Кроме того, на основе этого подхода достигается интеграция целей всех работников сети, каждый из которых в финансовом смысле является участником процесса не только формирования, но и распределения прибыли компании.
Финансовая иерархия
"Сегодня наиболее часто встречающаяся организационная структура розничной сети в России - холдинг, совокупность взаимосвязанных, аффилированных организаций, имеющих общий корпоративный центр - управляющую компанию. Поэтому организация финансового управления в розничных сетях - это несколько уровней управления", - говорит директор департамента консалтинга АКФ "Современные бизнес-технологии" Леонид Никитин.
Первый уровень представляет генеральный директор управляющей компании, который принимает ключевые решения в области финансовой политики. А именно: выбор схемы финансово-хозяйственной деятельности, организация взаиморасчетов, политика в области кредитования, определение очередности и сроков платежей. Также в сферу его полномочий входит управление кредитными ресурсами холдинга и решение других важных финансовых вопросов.
Следующий в иерархии - финансовый директор. В его ведении находится организация текущей работы финансовых, экономических и бухгалтерских служб. Финансовый директор также управляет расчетами холдинга, контролирует финансовую деятельность торговых и сервисных компаний холдинга. Далее - центральные финансовая, экономическая и бухгалтерская службы холдинга. Они выполняют функции консолидированного планирования, а также контроля расчетов, экономических показателей и бухгалтерского учета по всем организациям холдинга. Наконец, на уровне торговых и сервисных компаний работают финансовые контролеры. А если бухгалтерия холдинга не централизована, то финансовые контролеры и бухгалтеры осуществляют оперативное управление и учет в рамках ограниченных полномочий.
В целом такое распределение финансовой компетенции по управленческой вертикали оправдывает себя на практике. Логика подобной схемы очевидна. Генеральный директор решает стратегические вопросы, финансовый директор - тактические. В их распоряжении должны быть три основные финансовые технологии: управление денежными потоками, контроль экономической эффективности и организация учета. Носителями этих технологий выступают центральные службы. В основании системы нужны люди, которые занимаются первичными финансовыми вопросами низовых подразделений. Это финансовые контролеры.
Однако есть проблема, которая проявляется на другом уровне - на самом верху. Леонид Никитин поясняет: "В России для торговых компаний сегодня характерна проблема недостаточно четкого разграничения ролей владельца и руководителя, генерального директора. Как правило, у торговых компаний с российской историей один или два учредителя, которые стараются отойти от непосредственного управления холдингом с формальной точки зрения, назначая с этой целью наемного топ-менеджера - генерального директора. Но искушение "порулить" велико, и владелец нередко подменяет своими решениями действия генерального директора - распределяет финансовые ресурсы, договаривается об условиях текущего кредитования и т.п. Возникает неизбежный конфликт - ведь вся юридическая ответственность за принятые решения остается за генеральным директором, который в силу обстоятельств невольно становится скрытым оппозиционером".
Подобное положение трудно признать нормальным. Если учредитель начнет вытеснять генерального директора из сферы его компетенции, то у генерального директора может возникнуть соблазн "потеснить" финансового директора, а у того, в свою очередь, не исключено, не останется другого поля деятельности, как работа в центральных службах. И так далее до самого низа. В этом рассуждении, конечно, есть элемент преувеличения. Но тенденцию "проседания" финансовой иерархии, результатом которой является фактическое размывание статуса собственника, превращения последнего в топ-менеджера, сбрасывать со счетов нельзя. Хотя понятно, что подобные вещи часто происходят по объективным причинам. В России довольно сильна авторитарная традиция власти, в том числе и экономической. Многим владельцам психологически трудно передать всю полноту ответственности топ-менеджменту. Есть и проблемы с кадрами, которые не позволяют учредителю дистанцироваться от решения многих вопросов.
Таким образом, разграничение сфер финансовой компетенции - не простой вопрос. Он не решается только четким прописыванием бизнес-процессов. Необходимы также соответствующая корпоративная культура, традиция прозрачности и подотчетности деятельности топ-менеджеров, высокий уровень профессионализма управленцев. А к этому нужно долго и упорно идти. | | |
