|  | | Виктор Корниенко,
директор по организационному развитию и управлению персоналом
торговой сети "Патэрсон" | Виктор Корниенко возглавляет департамент по организационному развитию и управлению персоналом сети универсамов "Патэрсон" с января 2004 года, решая задачи по структурному развитию компании, а также по найму и обучению персонала.
В "Патэрсон" г-н Корниенко пришел из компании RLP-Consulting, где в 2003-2004 годах работал директором проекта по реструктуризации. До этого с 2000 по 2003 годы выполнял обязанности старшего вице-президента в группе компаний МДМ.
Ранее Виктор Корниенко работал советником президента, президентом Фонда Содействия МЕКОМ (1999-2000), директором проекта Фонда Сороса (1998), старшим менеджером по льготам и компенсациям British American Tabacco (1996-1998), техническим директором и региональным директором по продажам компании Rank Xerox, Россия (1993-1995).
Образование
1980-1984 - Московский государственный институт иностранных языков им. Мориса Тореза
1985-1989 - Московский Авиационный институт
1985-1989 - МГУ, юридический факультет
2001-2003 - Kennedy Western University: Master of Science - HR Management, Doctor of Science - Business Administration
Вступительное слово
Один из наиболее острых вопросов в розничных сетях - найм и удержание квалифицированного персонала. Собственник бизнеса или генеральный директор может трактовать его следующим образом: у нас недостаточно сотрудников, у нас слишком много сотрудников, у наших сотрудников слишком низкая производительность труда...
Вне зависимости от формата, стадии развития, темпов роста и валовой прибыли розничной сети квалифицированный персонал является наиболее важным движущим звеном. При этом хорошо обученный или подготовленный персонал - это не просто фактор конкурентоспособности, но и свидетельство позитивных изменений в этой розничной сети.
Мы с коллегами попробовали обрисовать общие проблемы, стоящие перед розничными сетями при поиске - подборе - найме - удержании работников магазинов и сошлись во мнении, что здесь существует огромное количество знаковых моментов.
Делегирование полномочий и ответственности, обеспечение необходимого уровня обучения становятся ключевыми факторами в управлении персоналом. Кроме этого, существует еще масса других важных вещей: правильные и открытые коммуникации, отсутствие перезагрузки сотрудника работой и как следствие - отсутствие постоянного стресса на работе.
Что значит - удержать сотрудника в магазине розничной сети? Означает ли это, что нужно удержать менеджера от решения уволить сотрудника или наложить на него слишком высокие дисциплинарные взыскания? Взыскания разочаровывают людей и снижают их способность к выполнению ежедневной работы. С другой стороны, менеджер может показать сотрудникам, что доверяет им, дать им шанс проявить себя. Не стараться удерживать только хороших сотрудников. Результат - растет мораль и становится крепче коллектив.
Вот общий сценарий, с которым сталкиваются все розничные сети: бизнес развивается, а сотрудников катастрофически не хватает. Руководству становится ясно, что работников "фронт-офиса" необходимо набирать в "пожарном" режиме. При этом еще возникает проблема удержания многих мотивированных, но "уставших" сотрудников. В такой ситуации многие ритейлеры направляют свои усилия по подбору персонала на то, чего в других обстоятельствах никогда не сделали бы. Во-первых, они начинают поиск кандидатов по всем возможным источникам. При этом отдача ничтожно мала. Затем они начинают изменять требования к "идеальному" кандидату, так как растет риск упущенной возможности от недопродажи товара. И это в то время, когда вполне удовлетворительный кандидат стучится в дверь. Он далеко не идеален, но достаточно опытен. Ритейлер сомневается - хочет лучшего… В конце концов, после просмотра сотни-другой соискателей требования снижаются, и мы возвращаемся к старому кандидату. Однако уже поздно: человек принял другое предложение.
Что произойдет, если розничные сети не сделают постоянный рекрутинг частью своей деятельности - допустят недостаток квалифицированного персонала в магазинах? Возможно, некоторые талантливые сотрудники уже подыскивают себе новую работу? Следствием ошибок службы по работе с персоналом может стать системный кризис в компании.
Розничная сеть растет благодаря тем, кто напрямую продает или обслуживает потребителя. Поэтому вне зависимости от того, набираете ли вы новых сотрудников в режиме "паники" или в режиме постоянного процесса, важен правильный выбор и собеседование с кандидатом. |
Михаил Мишуков, начальник отд.логистики и закупа 27.05.2025 10:46
Как скоро Ваша сеть придет в Тюмень?
Каков диапазон зарплат руководителей моего уровня?
Заранее благодарен.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Михаил. Могу ответить - скоро. В конце этого или начале следующего года Сергей Сабодин 26.05.2025 16:05
Уважаемый Виктор Иванович. Довольно часто сотрудники центрального офиса слабо представляют специфику работы универсамов, однако, "из-за близости к телу" их мнение вносит свой вклад в общее впечатление, складывающееся о том или ином универсаме, а иногда и о его управляющем составе у руководителей компании. Как Вы считаете, одно-двухдневные стажировки сотрудников офиса на местах тех же администраторов торгового зала смогут восполнить пробелы в знаниях сотрудников центрального офиса или ничего, кроме отрицательных эмоций, эта инициатива не сможет принести. С уважением, Сергей Сабодин.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Сергей. Все руководители, включая ТОРов, "ПАТЭРСОН" по несколько раз ежемесячно бывают в универсамах сети. Знание того, что происходит в универсамах не ограничивается только цифрами. Оно гораздо глубже, и, в том числе, доходит до знания специфики работы, например, конкретного приемщика-оператора в Новокосине или Люберцах. Все руководители бывают в служебных командировках и очень хорошо разбираются в вопросах, к примеру, выкладки товара. Сейчас, с целью повышения управленческих навыков младшего и старшего управленческого персонала, разработана и внедряется программа обучения и стажировок управляющих, директоров филиалов, коммерсантов. Вы совершенно точно указали, даже продолжительность стажировок 2-3 недели. Кроме того, директора филиалов имеют возможность открывать не только свои филиалы и магазины, но и принимать участие в открытии филиалов и магазинов своих коллег. Однако, стажировка менеджеров на местах администраторов нецелесообразна Ася, Москва 26.05.2025 14:58
Мой вопрос, как, впрочем, и предыдущий не в кассу. Объясните, почему "Патэрсон" использует желтый и синий цвета? Понятно, что ИКЕА их не приватизировала, но тем не менее это странно:)
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Вопрос в тему. Ася, есть утвержденный корпоративный стиль и цвета. Соответственно, использование желтого и синего регламентировано Лариса Власюк 26.05.2025 13:13
При расчете количества парковочных мест используется соотношение 25 кв. м торговой площади на 1 машиноместо. Имеется в виду доступной для посетителей площади, или общей? Есть нижние допустимые границы? (у нас проблема с парковкой, думаем из-за этого уменьшить торговые площади в ТЦ)
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Лариса, ваш вопрос содержит ответ. Например, как быть если при формате магазина от 600 до 800 м2 отсутствует парковка. Магазин находится, к примеру, на пересечении 2 транспортных магистралей. Рядом есть остановки общественного транспорта. В данном случае парковка может быть "0". В целом количество парковочных мест и метраж определяется: 1. пропорцией машиноместо - метраж площади ТЗ; 2. "Возможностями лоббирования" собственника; 3. Операционными затратами универсама; 4. Стоимостью парковочного места Андрей Бочкарев 25.05.2025 18:15
Уважаемый Виктор Иванович, добрый день.
С удовольствием прочитал все Ваши ответы на предыдущие вопросы. Честно говоря, даже захотелось отправить свое резюме в "Патэрсон":). Компания меняется в лучшую сторону и это отлично.
Отрадно, что розница становится пристижным местом работы - раз в ней появляются люди с таким образованием и опытом работы, то можно ожидать миграции высококвалифицированных менеджеров среднего звена из других отраслей, которых в рознице всегда не хватало.
Мой вопрос касается экспансии в регионы. Эта тема уже была затронута в вопросе Марии от 18 мая, но хочется чтобы Вы осветили эту тему под другим углом.
Компания бурно развивается. Появляются новые супермаркеты, причем, как я понимаю сразу в разных регионах (то есть продвижение идет не поступательно, от региона к региону, а по всем фронтам, если можно так выразиться). Соответственно появляется задача переноса имеющихся технологий, стандартов, корпоративной культуры. С другой стороны, необходимо собирать обратную связь из регионов, значит, нужны какие-то формы отчетов, исследования на сколько корпоративные политики соблюдаются, на сколько корпоративная культура сформированная в регионе соответствует той, которая есть в центре и т.д.
Можно ли понять как это происходит в компании сейчас и как планируется в будущем. То есть интересует работа HR-службы (если можно и шире) с большим кол-вом региональных отделений одновременно. Пока в ответах были упомянуты только отдел регионального подбора и корпоративный университет.
Заранее благодарен.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Андрей. Очень хороший вопрос. Более подробно на него будет ответ в ближайшем номере журнала «Современная торговля». Хочу отметить следующее: агрессивная региональная экспансия означает наличие четко регламентированных бизнес процессов и внутренних нормативных актов по управлению бизнесом. Те процессы, которые происходят сегодня, означают не просто перенос технологии, но и одновременный реинжиниринг существующего бизнеса. Необходимо сделать не только прогноз развития бизнеса в регионе, но и предусмотреть перенос всех имеющихся корпоративных стандартов. В настоящий момент в «ПАТЭРСОН» сформирована четкая учетная политика и документооборот, позволяющие контролировать происходящие в регионах процессы.
В отношении работы HR-службы. В предыдущих ответах в сжатой форме отражена часть структуры, позволяющей контролировать конкретные процессы. В скором времени в компании будет введена система электронного документооборота. Это даст возможность не только изменить процедуру и время принятия решения, но и значительно снизить сам документооборот, повысив его качество. В связи с ростом количества региональных офисов осуществляется изменение региональной структуры офисов. Повышается ответственность всех служб, в том числе и региональных HR.
Более подробно на такие развернутые вопросы я могу ответить по электронной почте Андрей Евгеньевич 25.05.2025 18:14
А вообще пользуетесь ли вы какими-нибудь опросниками, тестами? Если да, то какими именно?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Андрей Евгеньевич, в связи с изменением методологии подбора персонала в центральный офис «ПАТЭРСОН» с июля мы начинаем использовать поведенческое тестирование. Применяемые батареи тестов известны и давно используются кадровыми службами Павел (Московская область) 25.05.2025 13:59
Пользуется ли кадровая служба "ПАТЭРСОН" IQ-тестами при приёме на работу новых сотрудников? Считаете ли Вы оправданным IQ-тестирование?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Павел. IQ-тестирование оправдано только на позиции менеджмента. В условиях поточного подбора кассиров и продавцов более оправдано использование профессиональных тестов Владимир 24.05.2025 13:28
Уважаемый Виктор Иванович.
Подготовка менеджеров верхнего и среднего звена для такой крупной компании занятие весьма специальное, и надо заметить, весьма хлопотное. При этом простое обучение, без учета особенностей созданного, или существующего коллектива имеет ограниченную эффективность из-за отсутствия "общего языка" среди топ-менеджеров. Кроме того, корпоративная культура возникающая в филиалах и отдельных подразделения весьма разная, не смотря на наличие общих требований и установленных правил. Если учесть, что специалисты, которые будут проводить обучение являются сотрудниками компании, то следовательно на них распространяются правила взаимоотношений между сотрудниками и действующая иерархия. В результате тренеры перестают видеть и слышать достаточно большой пласт взаимоотношений, требующих корректировки для достижения эффективности работы. При начальном обучении это не особо важно, однако при дальнейшей динамике развития организации способно принести вред.
Вопрос. Как будет решатся данная тема? Планируете ли Вы привлекать сторонние компании для обучения своих сотрудников? Если да то каковы критерии отбора этих компаний?
С надеждой на ответ.
Владимир Аркадьевич. 912-91-91
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Владимир. Позвольте не согласиться с тезисом о том, что свой тренер может пропустить большой пласт внутренних взаимоотношений. Иерархия взаимоотношений существует в любой компании. Для оценки внутреннего климата компании существует множество инструментов. В данном случае профессионализм тренера заключается в установлении контакта с аудиторией и умении выявить "проблемные" зоны. Планируем ли мы привлекать внешних провайдеров - да, планируем. Сейчас разрабатывается не только план подготовки кассиров и продавцов, но составляется план обучения менеджеров младшего и среднего звена. В соответствии с формированием кадрового резерва начинаем заниматься обучением и стажировками директоров филиалов, руководителей коммерческих отделов, менеджеров по закупкам и управляющих универсамов Антон 21.05.2025 17:57
Уважаемый г-н Корниенко. Какие конкретно действия проводяться для обучения менеджеров разных направлений, которые работают в гл. офисе и на местах? Планируется ли внедрение новых методик?
На мой взгляд пока достаточно мало профессиональных специалистов, а о методике и нет речи. Это безусловно мешает в работе с Вами... Отдельно хотелось бы спросить про С-Пб., где ситуация с менеджерами(закупщиками) просто критична. Будет ли что-то меняться? Ведь сеть так активно развивается, а персонал не дотягивает... Заранее благодарен за ответ.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
После проведения аудита деятельности учебного центра были выбраны следующие направления обучения и развития сотрудников:
1. Построение модели компетенций ключевых сотрудников (директора филиалов, руководители отделов закупок, менеджеры по закупкам, управляющие универсамов, категорийные менеджеры, брэенд менеджеры, администраторы и супервайзеры).
2. В связи с ростом сети, в первую очередь, разработан план обучения и стажировок для этих категорий сотрудников. Сегодня мы перестраиваем модель учебного центра и уходим от понятия "группа открытия магазинов". Да таких групп может быть 2-3, т.к. ежемесячно происходит открытие 8-9 магазинов, включая филиалы.
3. С июля сеть "ПАТЭРСОН" приступает к созданию корпоративного университета, рассчитанного на более полное обучение (не просто подготовку) по таким направлениям как управление оперативной деятельностью, финансы, мерчандайзинг, управление категориями, ассортимент и ценообразование.
4. Что касается профессиональных кадров - в связи с формированием корпоративного университета сегодня мы привлекаем наиболее квалифицированные кадры.
5. Что касается Петербурга. Сегодня в Питере происходит формирование учебного центра по новой модели, так же как и в Москве Надежда Владимировна 21.05.2025 17:25
Виктор Иванович, насколько мне известно, недавно все (или почти все) сотрудники службы персонала "Патэрсон" уволились, причем одновременно. Расскажите, пожалуйста, с чем это связано? Спасибо.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Надежда Владимировна. Сегодня выбрана новая стратегия развития сети "ПАТЭРСОН". Могу сказать, что подобная модель в России не использовалась ни в одной из розничных сетей. В связи с этим происходит привлечение наиболее квалифицированных специалистов. Я хочу сказать большое спасибо тем, кто работал в службе персонала. Однако, новые требования развития сети диктуют новые требования и к сотрудникам службы персонала. Необходимо полностью выстроить и «вычистить» весь документооборот. Необходимо перейти на новую систему трудовых договоров в связи с изменением систем Оплаты труда и Премирования работников. Необходимы более квалифицированные сотрудники службы подбора персонала, в том числе с опытом прямого "хантинга" как в Москве, так и в регионах. Для того, чтобы учебный центр смог вырасти из группы по открытию универсамов и подготовки кассиров и приемщиков, необходимо поставить методику корпоративного обучения, разработать и внедрить план обучения, построенный на потребностях бизнеса и анализе компетентности сотрудников. Именно это сейчас и произошло Ирина Андреева (Москва) 21.05.2025 15:50
Виктор, добрый день! Как Вы относитесь к стоп-листам недобросовестных/некомпетентных сотрудников? Использует ли их Ваша компания? Как, по-Вашему, должны формироваться подобные базы? Насколько это актуально для служб персонала в розничной торговле?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Добрый день, Ирина Андреевна. К стоп-листам отношусь крайне положительно. Смотрите сами. По кассирам и продавцам магазинов - самый большой процент текучести у всех розничных сетей - 80-90%. Отработав в одной сети, уволенные по тем или иным причинам кассиры и продавцы переходят в другую.
В настоящий момент идет формирование "черного" списка, который будет находиться в службах персонала всех розничных сетей. Таким образом, можно будет снизить процент принимаемых на работу сотрудников, которые могли бы быть уволены и по решению суда за воровство Александр 21.05.2025 12:10
Господин Корниенко,
Вы достаточно много говорите о квалификации и профессионализме Ваших сотрудников, в чем лично я, могу усомниться. К примеру сотрудники отдела закупок, чем они занимаются, в носу по всей видимости ковыряют, не проявляя никакой реакции на предложения о сотрудничестве от новых поставщиков. Вяло отвечая на телефонные звонки: нам ваше предложение не интересно, мы не заинтересованы, перезвоните через месяц и т.д., самый замечательный ответ, который я слышал от Вашего сотрудника - (у нас есть поставщик аналогичного товара, да, многое конечно в работе с данным поставщиком не устраивает, не достаточный ассортимент, плохой уровень сервиса, но сами понимаете, зачем мучиться и поставщика менять, это же целая проблемма, переговоры, заведение товара в базу и т.п.)на просьбы ответить на товарные предложения в письменном виде, желательно с указанием причин отказа, получить информацию оказывается делом не возможным. Является ли, все вышесказанное, по Вашему мнению профессионализмом и квалифицированностью персонала или это система работы компании?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Здравствуйте, Александр. В настоящий момент в компании существует четко установленный список поставщиков по категориям товара. Расширение списка поставщиков возможно в нескольких случаях:
1. Пересмотр ассортиментной политики
2. Пересмотр политики ценообразования (связан с п.1)
3. Расширение или сужение базового ассортимента или ассортиментной линейки, которое может быть вызвано изменением стратегии развития розничной сети.
4. Проведение тендера на поставку конкретной группы товара.
Скорее, здесь речь идет не о квалификации и профессионализме менеджера по закупкам, а о желании поставщика работать с конкретной сетью. Это понятно. С другой стороны, менеджер по закупкам обязан, подчеркиваю - обязан, дать письменный ответ на полученное предложение. Однако, при ежедневном обращении в компанию более 50 поставщиков с предложениями о поставке того или иного товара существуют другие понятия: условия поставки, цена на входе, затраты поставщика, цена на выходе. маржа и т.д. Прежде чем дать ответ конкретному поставщику о готовности работы с ним, проводится детальный анализ всех необходимых условий работы и сравнение условий работы с существующими поставщиками. Таким образом, если Вам не ответили на ваше предложение, значит предложение не "прошло" по внутренним условиям Стрельцова Нина Алексеевна 21.05.2025 10:19
В г.Балашиха Моск.обл. строиться универсам "Паттэрсон". Прошу ответить, могу ли я принять участие на замещение вакантных должностей, которые будут сформированы к открытию универсама.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Здравствуйте Нина Александровна. Да конечно можете. Чтобы принять участие в конкурсе В можете позвонить по тел. 345-76-58, 347-99-30 или выслать резюме по факсу 347-87-51. Адрес электронной почты: [email protected] Эмма, СПб 20.05.2025 21:29
А вообще использует ли HR-департамент "Патэрсона" опыт западных торговых сетей (речь не только об управлении мотивацией сотрудников)? Если да, то перечислите, пожалуйста, компании, на наработки которых вы ориентируетесь.
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
В конце января 2004 года нами был сделан подробный анализ работы розничных сетей, представленных в США, Западной и центральной Европе. Прежде всего, были выделены сети работающие в форматах супермаркет, "soft и hard discounter" и магазин у дома. Далее был сделан анализ HR-практики в аналогичных западных сетях. С учетом стратегии развития сети были разработаны стратегии по мотивации и развитию персонала. Разработаны новые регламенты по оплате труда, премированию, индексации ЗП, нормированию численности работников магазинов, стандартам обслуживания. В качестве ориентиров, ну что же, пожалуй, лучше назвать следующие сети: Tesco, Carrefour, Tengelmann, Mercadona, Rewe, EuroSpin, Norma, Colruyt, Ahold, Casino, Somerfield, ASDA, Sainsbury.
Однако, необходимо сделать следующее уточнение: необходимые стратегии и регламенты были адаптированы, а не перенесены в прямую. На западный опыт необходимо ориентироваться, но не копировать Александр Пыпин 20.05.2025 00:42
Как вы относитесь к модели организации в которой каждый сотрудник, является одновременно и совладельцем (что-то подобное есть во французском Ашане)? Будет ли эффективен такой способ мотивации и повышения лояльности персонала в России ?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Каждая модель хороша для конкретной страны и культуры корпоративного управления. Такой способ мотивации хорош при высоко отлаженном бизнесе, установленной и отработанной хотя бы несколько лет структуре управления организацией и низкой текучести кадров. Даже на Западе подобная модель прижилась не во всех сетях. Эта модель вполне хорошо может работать в семейных сетях, например во Франции или в Финляндии Фердинант (Москва) 19.05.2025 15:51
Известно, что многие хорошие (и не очень) позиции часто занимают люди, принятые в компанию по знакомству, или, если угодно, по блату. Очень часто блатные сотрудники не удовлетворяют половине требований по своей должности. А бывает (реже), что знакомые как нельзя кстати подходят для работы: протеже знает человека не один год и хорошо осведомлен о способностях и навыках "пропихиваемого" кандидата, "оптимизирует" результаты конкурса или просто "советует" (иногда без кавычек) кадровой службе взять на работу конкретного человека... В обоих случаях протеже получает еще одного лояльного по самое не могу сотрудника. Чем более высокую должность занимает "свой", тем выше взлетает аппаратный рейтинг протеже. Хотелось бы услышать Ваше (если можно, развернутое) мнение "по теме" - личное и профессиональное. Спасибо!
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Фердинанд, есть понятие внутренних рекомендаций по заполнению вакансий и у нас они очень хорошо работают. Закрывается половина существующих вакансий. Могу сказать точно: по знакомству и по блату в компанию не принимается никто. Главный критерий - профессионализм, опыт работы и умение работать в команде. Есть еще понятие "красный уголок", т.е. те сотрудники, которые приходят в компанию по рекомендации сверху. Если речь идет о моем отношении к таким сотрудникам - оно двоякое. Очень хорошо если такой сотрудник приносит пользу. Однако, чаще либо ни чего не делают либо вредят. Поэтому лучше таких не иметь или назначать на должности, которые не оказывают влияния на принятие управленческих решений Александра 19.05.2025 15:44
Здравствуйте, Виктор.
Какая работа проводится в вашей организации по развитию, обучению, мотивации персонала?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
В настоящий момент происходит разработка и внедрение регламентов по созданию Корпоративного учебного центра. Большое желание - и оно оправдано - уйти от подготовки сотрудников "бэк офиса" и прийти к обучению и развитию младшего и среднего менеджмента. Сегодня мы внедряем оценку трудовой деятельности, планирование карьеры, создается учебный план, построена модель компетенций по большинству должностей и департаментов компании. С конца января внедрена новая система мотивации персонала: для сотрудников универсамов, для сотрудников цехов собственного производства, для сотрудников всех структурных подразделений. Система премирования построена с учетом KPI и ориентирована на результаты деятельности компании и конкретного сотрудника Людмила 19.05.2025 09:26
В течение нескольких месяцев постоянно встречаю объявление о вакансии директора филиала в Сочи. Однако, на направленное по электронной почте (месяца 2 назад) резюме не получила вообще никакого ответа. Примерно такое-же равнодушное отношение встретила и у Ваших представителей, работающих в г. Сочи. Подскажите, это исключение из правил или объективная реальность?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Людмила, направьте, пожалуйста, Ваше резюме на адрес [email protected]. Оно будет обязательно рассмотрено. В случае соответствия по опыту и квалификации с Вами свяжется руководитель отдела регионального подбора персонала Сергей Голованов Анна Р. Шаповалова 18.05.2025 19:44
Вопрос ребром. Что изменилось в кадровой политике "Патэрсона" после того как Вы сменили г-жу Селиванову на посту руководителя Департамента организационного развития и управления персоналом? Какие изменения произошли в самом департаменте?
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
Изменилось многое. Изменилась структура Департамента. В связи с тем, что раньше в компании не было четкой методологии подбора персонала, а также в связи с необходимостью концентрации на 3-х направлениях (подбор в открывающиеся региональные филиалы по направлениям финансы, ИТ, бухгалтерия, коммерческий департамент, розничные продажи, подбор по тем же направлениям в управляющую компанию, а также массовый или потоковый подбор в универсамы) в головном офисе созданы отделы регионального и центрального подбора персонала. Третье направление – массовый подбор персонала – будет осуществляться непосредственно региональными менеджерами по персоналу для универсамов.
После анализа деятельности "учебного центра" принято решение о создании на базе существующей группы по открытию супермаркетов корпоративного учебного центра, разработке модели компетенций для младшего и среднего менеджмента, подготовки планов обучения.
Разработаны и внедрены Положения об Оплате труда и Премировании сотрудников универсамов и ЦО на основании KPI; после анализа рынка труда впервые осуществляется индексация заработной платы по всей сети магазинов; разработаны и внедрены должностные инструкции в супермаркетах, разрабатываются и внедряются должностные инструкции в центральном офисе. Можно продолжить далее - работа идет по всем направлениям. Самое главное то, что создается новая система мотивации персонала и происходит оптимизация бизнес-процессов в сети Мария (Москва) 18.05.2025 18:04
Как выглядит структура службы персонала в Вашей компании? В каждом супермаркете есть один-два менеджера по персоналу, которые подчиняются напрямую центральному офису, или, помимо департамента управления персоналом в управляющей компании, существуют региональные отделы? Расскажите, пожалуйста, как работает вся эта HR-кухня в "ПАТЭРСОНе":)
Виктор Корниенко, директор по организационному развитию и управлению персоналом торговой сети "Патэрсон":
На сегодняшний день структура департамента включает:
1. Отдел по управлению персоналом (Льготы и компенсации, прием и увольнение, штат + организационная структура, больничные + отпуска, дисциплинарные взыскания, табелирование, бюджетирование ЗП, контроль бюджетов + кадрового делопроизводства в филиалах)
2. Отдел регионального подбора персонала
3. Отдел центрального подбора персонала
4. Корпоративный учебный центр (бизнес-технологии, оптимизация бизнес процессов, УЦ - окрытие филиалов, Ассесмент, планирование карьеры, кадровый резерв, стажировки и преддипломная практика студентов и многое другое)
5. Отдел документационного обеспечения управления (все делопроизводство + документооборот компании + архив + секретариат)
6. Региональный отдел (курирование сети супермаркетов в г. Москве + кадровый документооборот + оптимизация бизнес процессов и формата сети) 
| |
|
