|  | Охота на профессионалов Павел Куликов
Все предприятия торговли испытывают нехватку в квалифицированных кадрах, как, впрочем, и в неквалифицированных. В ближайшие годы этой проблемой меньше не станет. Напротив же, с ростом розничных сетей дефицит рабочей силы будет ощущаться все явственней.
Особой разницы в принципах подбора персонала в России и на Западе нет. "Процесс трудоустройства за рубежом и у нас, если судить по моему опыту предыдущей работы в компании "Тетра Пак Луч" со 100%-ным западным капиталом, на сегодня ничем существенным не отличается, - поведал Александр Карпов, директор по персоналу ТД "Копейка". - Это верно, по крайней мере, для ведущих российских компаний".
Любой из значимых игроков розничного рынка как бы делится на две "компании". Первая "компания" - это базовое звено, производство, в котором заняты люди разных профессий, а также персонал торгового зала. Вторая "компания" - объединение людей интеллектуального труда, офис, откуда происходит управление. В офис люди приходят с четкими целями и надеждой на карьерный рост. В торговый зал люди попадают случайно, хотя часто розничная торговля становится их жизненным призванием. Сети развивают кадры внутри себя: грузчик по прошествии нескольких лет может стать директором одного из магазинов. Правда, это должен быть грузчик с высшим образованием.
Соответственно, существует и две различных кадровых политики. В США базовое звено формируют из всех, кто под руку попадется, пропуская контингент через обучающие программы для работников торгового зала. Используют школы, колледжи, ВУЗы, временную работу, постоянную, гибкий график. Самая востребованная профессия - продавец-консультант.
К этому постепенно идет и российская розница, хотя в отношении базового звена она более придирчива. Розница практически не пользуется услугами кадровых агентств, это дорого. Елена Лабзина, директор по персоналу ТД "Перекресток", говорит: "Нецелесообразно работать с кадровыми агентствами. Многие жители города уже знают, что такое "Перекресток", приходят сами и заполняют анкеты. Если у нас есть потребность в дополнительном наборе, мы печатаем объявления в специализированной прессе, которая пользуется популярностью".
Дефицит кадров наблюдается и в области менеджеров высшего звена. Это уже проблема более сложного порядка. Откуда берутся специалисты? В основном из смежных областей.
К примеру, 80 - 90% руководящего персонала "Эконики" "выросло" внутри компании. Но иногда на "топовые" должности объявляется открытый конкурс. Задействуются все возможные источники: СМИ, Интернет, рекомендации, кадровые агентства. Алла Бедненко, директор по персоналу "Эконика-Обувь", считает, что недостаточное количество хороших управленцев - общая проблема ритейла. "При поиске специалистов высшего звена нас интересуют выпускники учебных заведений со степенью MBA, проработавшие на определенной должности не менее двух лет, - говорит Алла Бедненко. - Для трудоустройства на топ-должности не достаточно собеседования. Мы используем методику глубинного интервью, которая позволяет кандидату на вакантную должность максимально раскрыться. У нас также налажена серьезная многоуровневая система рекомендаций, поскольку последнее время появилось немало руководителей, проработавших в одной компании не больше года. Нас всегда интересует, как развивался карьерный путь таких специалистов".
Корпоративные песнопения
Общие требования при приеме на работу очень похожи у большинства ведущих розничных компаний, поскольку методы ведения бизнеса практически одинаковы. Что касается работников базового звена, то здесь главное - личностные характеристики и соблюдение стандартных требований торгового законодательства, о которых ставят в известность уже в процессе работы. Речь идет о соблюдении законов "О качестве и безопасности пищевых продуктов", "Правила продажи отдельных видов товаров", ГОСТа "Торговля. Термины и определения" и прочих документов, среди которых есть и санитарно-эпидемиологические правила.
При найме офисных сотрудников более всего обращается внимание на высшее профильное образование и опыт работы. Однако некоторая индивидуальность подхода есть у каждой розничной сети. Правда, в условиях все нарастающей нехватки кадров, эта индивидуальность еще не сильно заметна.
Существует наука - психология профессионализма. Специалисты, работающие с подбором персонала в розничных сетях, считают, что профессионал должен не только иметь соответствующее образование и опыт работы, но и обладать организационными качествами, честолюбием и соответствовать корпоративной культуре. На этот счет Александр Карпов из "Копейки" заметил: "Для нашей компании при выборе персонала главным критерием является соответствие культурным традициям "Копейки". Под культурными традициями понимается гибкость, полифункциональность, высокая работоспособность, готовность постоянно развиваться, ориентация на сотрудничество и совместное творчество, но в то же время сохранение внутренней конкуренции, этакой внутренней бодрости".
Соответствие корпоративной культуре - одно из основных требований, предъявляемых к персоналу во многих розничных структурах. Заместитель директора по персоналу сети магазинов "М.Видео" Владимир Бутенко утверждает: "У всех разная корпоративная культура. Сотрудник "М.Видео" может не прижиться в коллективе "Техносилы" и наоборот. Именно понятие корпоративной культуры скорее всего и формирует перечень должностей на предприятии торговой отрасли, программу подготовки кадров внутри компании, да и все остальные неотъемлемые части организации торгового предприятия".
Под корпоративной культурой понимаются ценности, которые разделяют люди, работающие внутри компании. Как говорит Алла Бедненко из "Эконика-Обувь", в ее компании большое внимание уделяется профессиональному опыту, но вместе с тем очень важно, чтобы человек вписался в корпоративную культуру. "Цели сотрудника и цели компании должны совпадать. Наша стратегическая цель - укрепить и развить лидирующие позиции на российском обувном рынке. Значит человек, работающий в нашей компании также должен стремиться к саморазвитию и не останавливаться на достигнутом, - считает Алла Бедненко. - Корпоративная культура компании первоначально складывается стихийно, при этом многое зависит от первых лиц компании. Это общие для сотрудников нормы и ценности, к которым сотрудники приобщаются в том числе и через многочисленные ритуалы. У нас есть интересная традиция. В пик сезона, в свой выходной день все руководство компании выходит в торговый зал, для того чтобы поработать продавцами".
Вице-президент, коммерческий директор и еще 30 офисных сотрудников с 10 до 22 часов поддерживают корпоративный дух торгового персонала, и у продавцов возникает чувство сопричастности к общему делу. Это чувство по замыслу службы персонала должны вызывать и внутрикорпоративные мероприятия, на которых обязательно присутствует церемония поднятия флага и прослушивания корпоративного гимна. Слов в корпоративном гимне пока нет. В "Эконике" придумали даже корпоративный танец, напоминающий сиртаки. Идея не нова, и, несмотря на различия в ментальности, имеет западные корни. Например, в концепции внутрикорпоративного PR американской розничной сети Wal-Mart заложено коллективное скандирование сотрудниками лозунга: "Who is Number One? The customer. Always." ("Кто самый главный? Клиент. Всегда").
Нельзя научить, можно научиться
Странные отношения складываются у российской розницы с профильными ВУЗами. Качеством специалистов, выпускаемых учебными заведениями, ритейлеры не совсем довольны. В учебных программах наблюдается явное отставание от современных требований торговых компаний. Кроме того, с учетом бурного развития отрасли, ВУЗов просто не хватает.
Рынок диктует свои подходы, и в последнее время со стороны высших учебных заведений наблюдается заинтересованность в сотрудничестве с предприятиями розницы и готовность что-то менять. ТД "Перекресток", к примеру, подписал договоры о сотрудничестве с двумя профильными ВУЗами: РЭА им. Плеханова и Московским государственным университетом коммерции.
"Наиболее успешными в нашей компании становятся "технари" из хороших школ, например, МГТУ, МЭИ, а также маркетологи и экономисты из РЭА им. Плеханова, - рассказывает Александр Карпов. - Видимо, сказывается не столько то, чему учили, а, скорее то, как. Перечисленные ВУЗы учат постоянно учиться, а это очень важно в переменчивой, турбулентной рыночной среде".
"Мы активно сотрудничаем с ВУЗами, выпускающими специалистов, соответствующих профилю деятельности компании. В последнее время у нас налажено активное взаимодействие с некоторыми российскими и западными бизнес-школами", - говорит Алла Бедненко. Все же в "Эконика-обувь" считают, что далеко не все выпускники российской бизнес-школы - талантливые руководители. Чтобы выявить таланты, сейчас "Эконика" проводит конкурс среди дизайнеров в профильных ВУЗах: Институте технологии и дизайна и Текстильном институте. Победителей компания наградит и будет рассматривать как претендентов на работу.
Практикантам ритейл не доверяет. Наталья Ли, руководитель службы персонала ОАО "Торговый дом ГУМ", объясняет это так: "На практику студенты приходят максимум на 1 - 2 месяца. В крупных компаниях только адаптация занимает от двух до трех месяцев. Срок стажировки должен составлять минимум полгода, тогда предприятие получает квалифицированного специалиста". Опрос, проведенный Российской ассоциацией менеджеров, подтверждает, что практика значит гораздо больше полученного образования. 81% опрошенных менеджеров, работающих в сфере торговли, заявили, что знания, которые можно применить в работе, основаны на личном опыте. Только 7% опрошенных назвали источником знаний бизнес-школу.
Получается, что пока ВУЗы могут только научить учиться. А квалификационные навыки персонал получает в период обучения и работы внутри компании. По словам Натальи Ли, статья расходов на переподготовку кадров в западных розничных компаниях стоит на втором месте после заработной платы.
Университет Макдональдс против МГУ
И у нас, и за рубежом все торговые компании создают собственные обучающие программы. Самый яркий пример, правда, не имеющий отношения к ритейлу, - Университет Макдональдс. Wal-Mart тоже имеет собственный крупный учебный центр. Возможно, учебные центры розничных компаний когда-нибудь будут иметь тот же авторитет, что и ВУЗы.
Учебные центры есть у всех крупных российских торговых компаний. В них программа обучения разрабатывается с учетом технологий работы магазина. Поэтому ритейлерам совершенно безразличен тот факт, что ВУЗовские квалификационные характеристики часто идут вразрез с реально сложившимся перечнем должностей. "Организация учебных мероприятий для собственных специалистов - очень действенный и эффективный метод повысить эффективность работы компании, - утверждает Александр Карпов. - В "Копейке" уже год существует учебный центр как отдельное подразделение департамента управления персоналом. В нем ведется подготовка всего персонала наших магазинов".
Программы обучения в "Копейке" постоянно совершенствуются как в методическом плане (широко используется компьютерное обучение, мультимедиа-технологии), так и в содержательном (технологическое обучение сейчас активно дополняется развитием в сотрудниках культуры работы с клиентом-покупателем, а также управленческих навыков у руководителей всех звеньев). Сотрудники "Копейки" активно пользуются и внешним обучением, приняв участие в более чем 30 различных тренингах и семинарах.
"Для проведения обучения в нашем учебном центре привлекаются лучшие преподаватели российских ВУЗов, российские и иностранные специалисты и консультанты, - рассказывает Алла Бедненко. - Для персонала, работающего в торговом зале, существует программа, которая состоит из нескольких блоков". Первый блок - вводный. Это экскурс в историю компании, знакомство торгового персонала с руководством и сотрудниками офиса. Второй блок посвящен продукции: изучаются преимущества различных материалов обуви, современные технологии производства и тенденции обувной моды. Завершающий этап - "тренинг эффективных продаж". Для топ-менеджмента в компании тоже существуют семинары-тренинги по тематике эффекивного управления. Руководство также обучается в школах MBA.
Раз в год персонал "Эконики" проходит аттестацию, по результатам которой руководство может оплатить обучение сотрудника во "внешних" учебных заведениях или повышать его квалификацию силами учебного центра. В процессе аттестации оценивается знание продукции сотрудником, техника общения, управленческие навыки и результаты работы сотрудника за определенный временной период. Одним из методологических инструментов является тест профессиональной компетентности, разработанный специалистами компании. В аттестационную комиссию для менеджерского звена входят коммерческий директор, непосредственный руководитель и психолог из службы персонала.
Аттестация - трудоемкий процесс, требующий большого количества времени. Оценка и аттестация является необходимой, когда политика компании направлена на формирование кадрового резерва и "выращивание" собственных сотрудников.
Розничные игроки напоминают большие семьи, где основной политикой является "выращивание" собственных квалифицированных специалистов. Проблема, с которой столкнулись ритейлеры, появившиеся первыми на российском рынке, состоит в том, что иногда эти специалисты норовят покинуть родительский дом. Предотвращать подобные ситуации - еще одна функция отделов работы с персоналом. Придумано немало способов: бесплатное обучение, средства внутрикорпоративного PR, высокая оплата труда. Но самым важным удерживающим фактором является перспектива карьерного роста. К примеру, понимание продавцом того, что через пару лет он может стать менеджером торгового зала, заставляет выносить тяжелый физический труд, неудобный график и т.д.
К слову сказать, представители розницы очень неохотно делятся секретами в области кадровой политики. Видимо, потому, что в условиях нехватки профессиональных сотрудников, в сфере торговли за них идет борьба. Характерное явление последнего времени - переманивание западными сетями ценных кадров, выращенных в российских торговых компаниях. Не имея возможности противостоять этому процессу, отечественные ритейлеры, по крайней мере, стараются держать в секрете свои ноу-хау в области работы с персоналом. | | |
