Влад Гринкевич

Дефицит квалифицированного персонала в регионах в равной степени беспокоит как местных ритейлеров, так и столичных сетевиков, начавших осваивать родные просторы. Причем региональные сети обречены быть поставщиками кадров столичным операторам, в первую очередь из-за разницы в финансовых возможностях.

Розничная торговля переживает период бурного развития: по данным Госкомстата РФ, за прошлый год ее объем увеличился на 10%. В первое полугодие 2003 года оборот розницы составил 2 трлн 60,1 млрд руб., что на 8,9% выше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Наибольших успехов в развитии сетевой розницы добились Москва и Санкт-Петербург, но, как отмечают участники рынка, крупные региональные города с отставанием в два-три года повторяют этот путь.

Развитие новых для глубинки форматов, укрупнение торговых предприятий, переход на использование современных информационных технологий, а также усиление конкуренции неминуемо влекут за собой рост потребности в высококвалифицированных кадрах. Сегодня это стало одной из главных проблем развития розничных сетей в регионах - несмотря на то, что в торговой отрасли на сегодняшний день работает 10 млн человек.

Такое положение вполне объяснимо: розница пока не самая привлекательная отрасль, с точки зрения уровня оплаты труда. Так, по словам заместителя председателя центрального комитета профсоюза “Торговое единство” Юрия Иванова, если средняя заработная плата в стране в первом квартале этого года составляла 4,8 тыс. рублей, то зарплата в розничной торговле была всего лишь 2,7 тыс. рублей. С другой стороны, сохранившаяся с советских времен система профподготовки не в состоянии обеспечить рынок труда квалифицированными кадрами.

Еще одной головной болью для местных игроков становятся идущие в регионы столичные сети, которые не прочь пополнить свой штат лучшими сотрудниками региональных конкурентов, благо финансовые возможности это позволяют. Как отмечает генеральный директор екатеринбургской розничной сети “Купец” Олег Хабибуллин, с появлением в городе столичного оператора рынок труда становится объектом наиболее жесткой конкуренции. Например, приход в их город петербургской сети “Пятерочка” тут же привел к утечке кадров из наиболее крупных местных сетей.

С дефицитом как линейного персонала, так и управленцев ритейлеры предпочитают бороться собственными силами. Общей тенденцией становится создание сетевыми компаниями учебных центров по подготовке специалистов различных уровней.

Директор по персоналу крупнейшей волгоградской розничной сети “Радеж” Ирина Вахрушева придерживается иного мнения относительно пользы сотрудничества с профучилищами. “Студенты волгоградских профтехучилищ, стажировавшиеся в наших магазинах, - говорит она, - показали и весьма низкий профессиональный уровень, и полное отсутствие интереса к выбранной профессии. В результате ни один из них не был принят на работу”. Ирина Вахрушева убеждена в неспособности учебных заведений, чья программа не менялась еще с советских времен, готовить специалистов для работы в современных розничных предприятиях. Как отмечают представители большинства региональных сетей, выпускники местных профтехучилищ не в состоянии справиться даже с электронным кассовым терминалом и тем более понятия не имеют о технологиях современных форм розничной торговли.

Вдобавок существующие сроки обучения в государственных профильных учебных заведениях Ирина Вахрушева считает неоправданно завышенными. По ее мнению, необходимые для работы навыки человек может приобрести в учебном центре всего за несколько дней. Гораздо важнее в дальнейшем помочь новому сотруднику адаптироваться в непривычной для него рабочей среде и освоиться в незнакомом коллективе, так как 50% приходящих в их сеть соискателей на линейные должности не имеют опыта работы в торговле, а многие - опыта работы вообще. Поэтому в учебном центре “Радеж” стажеры проходят не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку, в процессе прохождения практики. После двухдневного курса в учебном центре обучающийся направляется на стажировку в одно из предприятий сети, где к нему прикрепляется наставник, в задачу которого входит помочь новичку влиться в трудовой коллектив, освоиться на рабочем месте, указать на его ошибки и при необходимости помочь их исправить. Такая стажировка длится в среднем две недели. Подобную систему “мягкой” адаптации специалисты “Радежа” считают весьма эффективной, во многом благодаря ей ротация линейного персонала в магазинах сети не превышает 7% в год. Хотя, по словам директора по персоналу московской сети “М.видео” Дмитрия Прохоренко, этот показатель, особенно в течение первого года работы нового магазина, может достигать 30%.

Приходящие в регионы крупные игроки из Москвы и Петербурга имеют отработанные технологии организации бизнесс-процессов, но перед ними встает другой вопрос: как донести наработанный опыт до вновь открываемых региональных подразделений. Решение этой проблемы, как правило, сводится к дилемме: “везти сено к лошади или лошадь к сену”. Петербургская сеть “Пятерочка”, развивающая региональную структуру на основе франчайзинга и уже открывшая свои магазины в Воронеже, Челябинске, Перми и Уфе, готовит штат для новых объектов непосредственно в своем учебном центре в Петербурге. Накануне открытия магазина формируется группа из 25-30 человек, в которую входят представители всех ключевых должностей магазина, от управляющего до операторов торгового зала и кассиров, после чего команда в течение двух недель проходит полный курс подготовки. Перед открытием новой “Пятерочки” в Екатеринбурге на обучение в центр были приглашены 60 человек. Поскольку концепция сети предусматривает регулярную переподготовку и переэкзаменовку сотрудников, персонал региональных магазинов обязан периодически приезжать в Петербург для прохождения тренинга и сдачи квалификационного экзамена.

Несколько иначе действует одна из крупнейших московских сетей бытовой техники и электроники “М.видео”, чьи региональные подразделения работают в семи городах. “Наша программа для региональных магазинов состоит из двух частей: подготовки оперативного линейного персонала и сотрудников для руководящих должностей”, - рассказывает Дмитрий Прохоренко. Заранее набранные кандидаты в управленцы (директор магазина, замдиректора, главный бухгалтер, завскладом, ИТ-специалист) выезжают на стажировку, которая продолжается от двух до шести недель, в Москву или другой город, где работает магазин “М.видео”. Там будущих топ-менеджеров обучают инструкторы, дающие по окончании курса заключение о профпригодности кандидатов.

По схожей системе действует и сеть “Патэрсон”. “Управленческая верхушка регионального магазина стажируется в Москве, а персонал низшего звена обучается на месте, для этого к ним из Москвы выезжает специалист”, - прокомментировала ситуацию директор по персоналу компании Елена Селиванова.

Практически все игроки из центра признают, что накануне открытия региональных филиалов проводят мониторинг заработной платы в регионе, устанавливают в своих магазинах более высокий, по сравнению с местным, уровень оплаты труда и придают этот факт огласке. При этом от попыток целенаправленного переманивания чужих сотрудников москвичи наотрез открещиваются. “Переманивать персонал - это нонсенс, в регионах просто не существует адекватно обученного и квалифицированного персонала, который стоило бы переманивать”, - уверяет Елена Селиванова из “Патэрсона”. Но тут же уточняет, что “Патэрсон” намерен предложить зарплату в несколько раз выше, чем в среднем по региону в данном секторе рынка, “и если рядом будет находиться сеть-конкурент - ротация неизбежна”.

Олег Хабибуллин считает, что “Пятерочка” развернула настоящую охоту за специалистами его сети, и даже склонен обвинять петербуржцев в недобросовестной конкурентной борьбе.

Дмитрий Прохоренко из “М.видео”, напротив, не драматизирует ситуацию: “Конкуренция на кадровом рынке, конечно, есть. Сети, чей бренд известен, становятся мишенью для других компаний”. Причем, по его словам, “охотой за головами” занимаются не только москвичи и петербуржцы. Персонал его компании нередко становится мишенью для местных конкурентов. “Прежде всего у нас пытаются переманить сотрудников, оказывающих влияние на политику магазина, или тех, кто непосредственно работает с клиентами, а следовательно, влияет на уровень продаж”, - говорит Дмитрий Прохоренко. По его словам, это прежде всего директора магазинов, их заместители и линейный персонал - продавцы-консультанты. Этих сотрудников либо приглашают на более высокие должности, либо сулят более высокую зарплату. Интерес к своей компании Дмитрий Прохоренко объясняет тем, что “М.видео” обладает наиболее совершенной системой подготовки кадров среди всех “электронных” сетей, работающих в регионах. В то же время, отмечает он, говорить о том, что феномен переманивания персонала носит массовый характер, не стоит. Мнение московского коллеги разделяет и Ирина Вахрушева из “Радежа”. Она уверяет, что региональный рынок труда практически не освоен, поэтому переманивание персонала пока не может оказать существенного влияния на позиции компании.