|  | В закоулках торговой души Немаловажная составляющая успеха магазина - грамотный корректный персонал торгового зала. Продавец, умеющий и любящий продавать, улыбающийся, вежливый и расторопный кассир-оператор уже не редкость, но еще и не норма жизни. Абсолютных формул подбора и обучения линейного персонала еще не выведено, но ряд интересных методик все же разработан.
Корпоративный стиль компании в какой-то мере продолжение и проекция личности ее руководства. Но дистанция между низовым звеном и топ-менеджментом, как правило, настолько велика, что на уровне линейного персонала стратегические задумки руководства соблюдаются в искаженном виде. И как бы грамотно ни было организовано управление розничного предприятия, проблемы с качеством обслуживания, возникающие по вине линейного персонала торговых залов, так или иначе возникают.
Процессы, происходящие в нижнем звене компании, не могут быть полностью подконтрольны руководству – срабатывает пресловутый человеческий фактор. По словам экспертов из консалтинговой группы СЭТ («Системы эффективных технологий»), многие руководители розничных компаний при подборе и оценке кандидатов склонны полагаться только на собственный опыт и знание человеческой психологии. Специалисты СЭТ выделяют два наиболее типичных для России стиля управления в компаниях, в том числе и торговых: «армейский» и «семейный». Первая схема предполагает выстраивание жесткой вертикали и наличие ярко выраженного авторитарного управленца, во втором случае функции руководства и контроля - привилегия немногочисленных «своих». Но на практике ни тот, ни другой стиль не гарантируют поведения, адекватного корпоративным стандартам обслуживания, разработанным и прописанным для продавцов-консультантов, кассовых операторов, охранников и уборщиц в данном торговом предприятии.
По мнению управляющего партнера компании РККА (Российское кадровое консалтинговое агентство) Павла Ишанова, не только ритейл, но и российский бизнес в целом ощущает недостаток квалифицированных кадров в ряде областей: «Наше общество исторически сформировалось как инженерно-техническое, тогда как людей с коммерческим образованием и по сей день крайне мало». Нередки случаи, когда обученный торговый персонал надолго не задерживается на одном рабочем месте и освобождает место далеко не всегда компетентным соискателям. Продавцы и продавцы-консультанты, ввиду низкой мотивации, неохотно обучаются торговым технологиям.
Магазины – продавцам!
По словам тренера-консультанта консалтинговой группы СЭТ Станислава Кочеткова, на протяжении последних двух-трех лет специалисты отмечают тенденцию к ухудшению качества обслуживания в торговле. Наиболее типичные проблемы, даже в магазинах, принадлежащих крупным сетям, - отсутствие или путаница с ценниками, низкая скорость обслуживания на кассовом узле, трудности, возникающие при возврате или обмене товаров неудовлетворительного качества, низкий уровень подготовки продавцов-консультантов, не располагающих исчерпывающей информацией по представленным товарам.
По мнению Павла Ишанова (РККА), ослаблению контроля за качеством обслуживания в какой-то степени способствует местоположение, обеспечивающее торговой точке достаточную проходимость и не мотивирующую руководство работать над такими конкурентными преимуществами как цена и сервис. Все это нередко порождает и небрежное отношение руководства к состоянию дел в нижнем звене компании.
Работа продавца считается непрестижной и тупиковой с точки зрения карьеры. Основной контингент соискателей – молодежь, учащиеся и иногородние. Низкая зарплата не привлекает профессионалов, по оценкам специалистов, средний заработок продавца составляет в Москве $250-350 в месяц, в Петербурге и крупных городах других регионов в 1,5-3 раза меньше. Уровень заработной платы в основном зависит от того, в какой ценовой нише позиционирует себя розничный оператор. Например, в «Ашане», по словам пресс-секретаря компании Владимира Назарова, средний заработок сотрудника торгового зала составляет 6 тыс. руб. в месяц. В более дорогом «Седьмом Континенте» условия оплаты труда в совокупности несколько выше, чем в среднем по отрасли. На период испытательного срока продавцы и кассиры получают по 7,5 тыс. руб., впоследствии зарплата увеличивается на 40%.
Одна из задач руководства сети – сохранить баланс между мерой ответственности и уровнем значимости линейного персонала в компании, поскольку работники торговых залов находятся, как правило, под двойным прессингом – со стороны начальства и со стороны покупателей. Некоторые сети таят в себе «подводные рифы», которые выявляются уже после трудоустройства. Персонал может быть оштрафован из-за воровства покупателей или руководство из экономии практикует найм работников строго в пределах испытательного срока. Компании, заинтересованные в лояльном персонале и стимулирующие его, нередко стараются просчитать, как затраты на кадры отражаются на динамике продаж.
Психологические трафареты
Почему же «плохие» продавцы оказываются в торговых залах, а не отсеиваются в процессе собеседования? По свидетельству Вероники Ярных (СЭТ), чаще всего набор линейного персонала осуществляется в компаниях собственными силами. Отсутствие соответствующего опыта работы у соискателя не играет решающей роли - в большинстве крупных сетей есть учебные центры. Павел Ишанов (РККА) подтверждает, что в случае с линейным персоналом опыт работы в аналогичных структурах - не главное. Эта практика широко распространена. Так, в «Седьмом Континенте» считают, что на должность продавца и кассира можно брать людей без специальной подготовки, главное, чтобы было желание работать – научить возможность есть. Как показывает практика, лучшие результаты показывают работники без специального образования и у них проще сформировать правильную культуру поведения.
По мнению игроков, экономически нецелесообразно обращаться в рекрутинговые агентства для найма работников на низовом уровне, поиск ведется через газеты бесплатных объявлений, городские ярмарки вакансий, а также объявления о вакансиях вывешиваются непосредственно в магазинах. Последнее слово о приеме на работу кандидата - за начальником подразделения, в которое устраивается соискатель. Кадровые службы в основном задействованы для ведения соответствующей документации.
Однако Вероника Ярных считает: для того чтобы персонал соответствовал ожиданиям, недостаточно научить улыбаться и одеть в униформу, как минимум работников нужно приобщить к корпоративной культуре, обучить и мотивировать к успеху, а для этого следует нанимать людей с подходящим психотипом, которые соответствуют задачам и целям компании на определенном этапе. По словам Вероники Ярных, существуют целый ряд специальных методик, позволяющих реализовать подобные задачи.
Собственными силами разработать психологические портреты идеального продавца, кассира или охранника с учетом профиля компании и на их основе создать систему тестирования и опробовать ее на практике торговым компаниям практически не под силу. Логично обратиться на этом этапе к специалистам, которые окажут профессиональную помощь и в определении профилей сотрудников, гармонично вписывающихся в структуру предприятия, и в тестировании кандидатов. Кроме того, в течение адаптационного периода, который, как правило, продолжается во время испытательного срока, специалисты помогут наладить систему стажировки, обучения правилам общения с клиентами, организовать систему наставничества и обучения продукту. Причем последнее эффективно, как замечает Станислав Кочетков (СЭТ), когда к этому подключаются компании-поставщики, которые, как правило, охотно идут навстречу ради продвижения своего товара. По словам Вероники Ярных, построение такой системы эффективно в случае, если расходы на персонал рассматриваются как инвестиции, а не как прямые затраты. В этом случае необходимо достаточно тщательно проводить отбор и уже после принятия решения о том, что данный сотрудник прошел испытательный срок, планировать его дальнейшее развитие. При этом необходимо также параллельно выстраивать систему массового подбора, поскольку именно на низовых позициях отмечается самая большая текучка персонала.
Западные сети, как правило, практикуют собственную систему профилей. Например, в «Ашане» при подборе сотрудников используется система тестов, разработанная во французском офисе компании. Причем должность соискателя определяется по результатам теста, а личные пожелания претендента решающей роли не играют.
Конечно, тесты - не панацея, и от ошибок никто не застрахован. Павел Ишанов полагает, что во многих компаниях изначально неправильно определяют оптимальный тип своего работника: «Почему-то распространено мнение, что способность продавать, это некое врожденное качество. На самом деле продажи - технологизированная работа, которой вполне можно обучиться. Ведь работа с клиентом строится по определенным правилам и в каждом из нас есть те кнопки, надавив на которые можно получить вполне предсказуемую реакцию. В основном продажи – достаточно рутинная работа, требующая высокой концентрации внимания и сосредоточенности. Нужно нанимать не тех людей, которые способны произвести приятное впечатление, а тех, кто хорошо организован. Такие работники легче обучаемы продукту, они способны весьма компетентно доносить информацию до покупателя и не тяготятся повседневной работой».
Постоянный в своей изменчивости
Несмотря ни на что даже от весьма благополучных торговых операторов обученный персонал уходит. По статистике «Седьмого Континента» своеобразный рубеж, после которого отток сотрудников сокращается и происходит некая стабилизация, – 2 года. Основной отсев линейного персонала происходит в течение первых двух лет работы. «Продавцы на рынке труда вообще люди очень динамичные. Благодаря коммуникабельности и активности они постоянно находятся в поиске лучших вариантов. Как правило, эта категория служащих надолго не задерживается в одной компании. Избежать кадровой текучки невозможно, - считает Павел Ишанов, - да в этом и нет необходимости, желательно, чтобы был некий баланс, золотая середина, которую определяет для себя сам оператор». По мнению специалистов, уровень ротации порядка 30-40% в год даже полезен, поскольку это освежает и оздоровляет ситуацию. Но если в течение года сменяется более 50% работников – это повод принимать меры. Иногда, как, например, в гостиничном бизнесе, руководство специально ротирует работников, считая это наиболее действенной мерой против воровства персоналом.
Как правило, карьера для продавца - это либо переход в компанию выше статусом, или в структуру, где требуется более высокое мастерство в умении продавать, или предполагается работа с более сложным, высокотехнологичным товаром. Значительно реже из продаж уходят в «тренеры». Внутри магазина возможности роста для продавцов весьма ограничены, и если случаются, то скорее это что-то из разряда «американской мечты»: из курьеров в директоры.
Елизавета Никитина | | |
