|  | Марафон для карьеристов Розничный сегмент по мере своего развития требует все большего количества квалифицированных кадров. Недостаток готового предложения на рынке труда компании компенсируют собственными разработками в кадровой политике - обучении и мотивировании персонала. Накапливание актива профессиональных сотрудников – обязательное условие для любой компании, желающей быть успешной.
По словам игроков розничного рынка, в последние два года проблема подбора квалифицированных кадров сместилась с уровня топ-менеджмента на уровень среднего и линейного персонала. По прогнозам экспертов Kelly Services CIS, на московском рынке труда в ближайшие два года возникнет дефицит квалифицированной рабочей силы. Во многом рост конкуренции за специалистов между компаниями связан с сокращением числа профессиональных вузов, количество которых на сегодняшний день равно четырем (в 1980-х в стране было 18 профессиональных вузов). Еще одна причина - требования компаний-работодателей гораздо выше предложения кандидатского рынка, к тому же престиж работы на уровне низового звена все еще не высок. Ввиду отсутствия на рынке труда готового предложения компании вынуждены решать вопрос подбора кадров, обучения и ориентирования на эффективный труд собственными силами.
Сбалансированная система мотивации особенно востребована на уровне линейного персонала. Для низового звена характерен невысокий уровень зарплаты и минимальный социальный пакет, тогда как относительно высокие заработки и соответствующие статусу дополнительные привилегии, имеющиеся практически во всех компаниях для руководящего звена, - уже достаточный стимул для того, чтобы сотрудник старался удержаться на своем месте. По словам директора отдела персонала компании «Метро Кэш энд Керри» Татьяны Кожевниковой, высокий уровень ротации характерен для сферы торговли, и особенно на уровне персонала торгового зала, в категории среднего менеджмента показатели ротации значительно ниже, а на уровне топ-менеджмента работники практически не меняются.
«Мотивация персонала в разной степени присутствует в любом торговом предприятии, – говорит член правления компании «Мосмарт», подразделения маркетинга и HR Сергей Леонов. - Но эффективная мотивация в рамках политики компании есть только у самых результативных компаний. Взаимосвязь между мотивацией персонала и эффективностью деятельности компании самая прямая. Тенденция к более эффективному мотивированию – если хотите, диктат рынка».
Традиционно в компаниях придерживаются баланса двух видов мотивации – материальной и нематериальной. В настоящее время, по словам управляющей департамента персонала холдинга "МАРТА" Елены Семенчук, на среднем и низовом уровне получает распространение система мотивации на основе KPI (ключевых показателей деятельности), а для топ-менеджмента – с учетом долевого участия в бизнесе.
Аргумент пряника
По мнению HR-менеджеров ряда розничных компаний, в России в настоящий момент немногие руководители кадровых служб владеют современными методиками мотивирования персонала, в основном все сводится к разнообразным вариациям материальных поощрений. «Для торговых предприятий рекомендовано три вида материального поощрения. Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система оплаты труда, при которой соблюдается принцип равенства окладов сотрудников, занимающих одинаковые должности с одинаковой выслугой лет; премиальная система и дополнительные выплаты нерегулярного характера - подарки в честь праздников, тринадцатая зарплата и т.п.», - говорит Елена Семенчук.
Тем не менее, возможности материальной мотивации ограничены ресурсами компании и среднестатистическим уровнем заработной платы для каждой специальности. По словам Татьяны Кожевниковой, распространенной практикой при определении уровня зарплаты являются три фактора: ситуация на рынке труда, финансовые возможности компании и возможности самого работника. Первые два фактора влияют на базовую зарплату, применимы ко всем сотрудникам и определяются их должностью, а личный вклад сотрудника выливается в бонусы, которые он получает или не получает. Уровень заработной платы рассчитывается исходя из того, насколько высока конкуренция на рынке труда по конкретной специальности. Чем выше профессиональные навыки и базовое образование, тем выше оценивается труд. Если работу может выполнять любой, даже без специальной подготовки, то такая работа оценивается достаточно низко.
В результате исследования, проведенного компанией Kelly Services CIS и австралийским агентством Statistics Workshop в 2003 году в Москве и Петербурге (в опросе участвовало 1047 респондентов, в числе которых 60% - менеджеры среднего звена, 30% - специалисты начального уровня, 10% - менеджеры высшего звена), 28% респондентов назвали больший заработок как возможную причину смены места работы, 25% сделали акцент на более интересной работе. 17% опрошенных рассматривают как фактор карьерного роста переход на новую работу. Эта тенденция прослеживается во всех возрастных группах (респонденты по возрастному цензу подразделялись на три группы: 18-24 года, 25-34 года и 35+). Мужчин деньги интересуют больше, чем женщин (37% против 21%), в то время как женщины более заинтересованы в интересной работе (25% против 21%). Людей, состоящих в браке, деньги мотивируют больше, чем неженатых или незамужних (30% против 25%), в то время как состоящих в браке более остальных интересует возможность обучения (10% против 4%).
В ряде компаний персонал рассматривают как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами. Такой кадровой политики придерживаются, например, в компании «Мосмарт». Это решается путем рационального сочетания углубления и расширения знаний, умений и навыков. Это выражается в продуманной системе вознаграждения и профессионального роста сотрудников. «Каждый сотрудник имеет возможность для развития, если ему присуща способность правильно и своевременно выполнять свои обязанности и добиваться решения поставленных перед ним задач, умение адаптироваться к меняющимся условиям, привносить и воплощать в жизнь новые идеи, – утверждает Сергей Леонов.
В «Метро Кэш энд Керри» технология управления кадрами частично была перенесена из общей модели Metro AG, но многое дорабатывалось в России с учетом местной специфики. Схема материальных поощрений зависит от результатов деятельности компании и показателей труда данного конкретного сотрудника с соотношением 50/50. Кроме того, в обязательном порядке всем сотрудникам оплачивается 80% ланча, предусмотрена медицинская страховка – на нее компания затрачивает порядка $600 тыс. в год. В среднем в год на одного человека приходится примерно порядка $700 компенсационных выплат. Из дополнительных бонусов в «Метро Кэш энд Керри» действует программа «Лучший сотрудник месяца»: в каждом магазине ежемесячно выбираются четыре лучших сотрудника, им вручается денежный приз и значок, на стенде вывешиваются их фотографии, информация публикуется в корпоративной газете, выпускаемой один раз в квартал. «Я считаю, что основная мотивация для наших сотрудников – возможность карьерного и профессионального роста, – комментирует Татьяна Кожевникова. - У нас разработана система продвижения по карьерной лестнице. Порядка 70% руководителей среднего звена нового открывающегося магазина в Москве – это уже наши сотрудники».
Я б в директоры пошел, пусть меня научат!
Рост ответственности и увеличение круга обязанностей должны сопровождаться быстрым и значительным ростом вознаграждения, размер которого зависит от производственных показателей. Для большинства работников возможности карьерного роста напрямую ассоциируются с обучением. По данным того же исследования компании Kelly Services CIS, в пользу обучения как наиболее важной составляющей карьерного роста высказалось большинство респондентов - 41%.
В «Мосмарте» система развития сотрудников охватывает прежде всего обучение, которое дает необходимые знания, навыки, опыт и повышение квалификации и задача которого – рост профессионализма сотрудников в связи с постоянно развивающимся потенциалом компании. Оперативный опыт работы в магазине расценивается руководством «Мосмарта» как дополнительное преимущество. Сотрудники компании имеют приоритет в занятии вакантной должности.
В «Метро Кэш энд Керри» к обучению персонала подходят еще на этапе рекрутинга. Примерно за 2,5 месяца до открытия магазина формируется его штат. Топ- и средний менеджмент проходят обучение в московских магазинах. В 2004 году в «Метро Кэш энд Керри» пройдет тысяча тренинг-сессий (одна сессия – 1 день 8 часов) для среднего и высшего звена региональных магазинов. По 80 человек из каждого магазина будут приезжать в Москву, тренинг продолжается около двух с половиной месяцев и представляет комбинацию из занятий в классе и стажировки на рабочем месте. По окончании всего курса занятий сотрудник проходит тест, в случае неудовлетворительных результатов компания отказывается от услуг соискателя. Линейный персонал обучается в своем городе в специально оборудованных классах. К примеру, кассиры проходят обучение на специальных программах-тренажерах, разработанных в дюссельдорфском офисе компании Metro AG и адаптированных к русскому языку. Будущие кассиры отрабатывают по этой программе в интерактивном режиме необходимые навыки ежедневно по пять часов в течение полутора-двух месяцев. Благодаря этой программе задействованы сразу три типа восприятия – зрительный, звуковой и набор на компьютере. «Для снижения рисков финансовых потерь в случаях, когда соискатель не проходит квалификационные тесты, еще на этапе собеседования применяются технологии, позволяющие оценить и его профессиональные навыки, и его мотивационный настрой, но, тем не менее, такое случается, - комментирует Татьяна Кожевникова. - В 99% случаев работники не проходят испытательный срок не потому, что они профессионально не соответствуют должности, а из-за своего несерьезного отношения к работе. У нас люди не удерживаются из-за своих личностных особенностей, часто из-за старого, еще советского подхода к труду. В западных компаниях это не проходит - надо много, напряженно работать и учиться».
Альтернативы ментальности
Комплексный подход к развитию профессиональных знаний и умений сотрудника, прозрачная система мотиваций создает позитивную атмосферу в коллективе и повышает производительность. По мнению Елены Семенчук, в России существует ряд факторов, осложняющих внедрение западных программ мотивации, особенно на уровне линейных специалистов и работников низкой квалификации. Отчасти это касается российской ментальности, иногда связано с трудностями в оценке личного вклада конкретного работника - как правило, оцениваются результаты работы целого подразделения а не личности. Но тенденция перехода к сбалансированной системе мотивирования сотрудников низового звена наблюдается во все большем количестве розничных компаний. Сергей Леонов считает, что проблем с мотивацией персонала нет в тех компаниях, где есть стратегия развития персонала, и в ее рамках внедряются новые технологии в области управления компенсациями и выгодами, а также совершенствуется управление компетенциями. «Способность учиться быстрее своих конкурентов становится единственным надежным источником превосходства над ними. Предприятие делает инвестиции в ту систему обучения, которая должна позволить персоналу выигрывать в эффективности, во времени и в качестве обслуживания клиентов», - утверждает Сергей Леонов.
По мнению большинства представителей розницы, линейный персонал по большей части адекватно воспринимает решения руководства относительно внедрения систем мотивации. Развитие мотивирующих программ будет в большей степени ориентировано на индивидуальные особенности сотрудников компаний. По словам ряда ритейлеров, уже сейчас заметны изменения в национальной ментальности - работники постепенно начинают осознавать эффективность собственных инициатив и творческого подхода к своим обязанностям.
Елизавета Никитина | | |
