Менеджмент

МенеджментУправление персоналом

Топ-кадры: импортировать или обучать?

Известный тезис, что команда талантливых управленцев – основное конкурентное преимущество компании, для такого динамично развивающегося рынка, как ритейл, уже давно перешел в разряд аксиом. Крупные розничные компании не жалеют ни средств, ни времени, чтобы заполучить ценного профессионала. Активный импорт иностранных топ-кадров наглядно демонстрирует дефицит квалифицированных ритейлеров и «перегретость» кадрового рынка в розничном сегменте.

Прошлый год ознаменовался несколькими громкими назначениями иностранных специалистов на высшие посты в российских торговых сетях. Российский ритейл для себя «открыли» Ричард Коллинз, занявший в сети супермаркетов «Патэрсон» должность директора по розничным операциям, Павел Мусял, ставший операционным директором в «Перекрестке», Жорж Зюрбах, занявший должность директора по развитию в «Шатуре». На рынке идет борьба буквально за каждого специалиста. Причины высокого спроса на руководителей высшего звена глубоко уходят корнями в советское прошлое.

Неудачная наследственность

Цивилизованная розница – явление для российской торговли новое, насчитывающее максимум десятилетнюю историю развития. Понятно, что говорить о мощном кадровом потенциале не приходится, как не стоит надеяться и на «неразрывную связь времен» - по словам заместителя генерального директора «Мосмарт» Семена Слуцкого, советская торговля представляла собой крайне неэффективную модель распределения, поэтому современным отечественным ритейлерам пришлось учиться на собственном опыте, методом проб и ошибок. Однако таких успешных «учеников», управленцев, обладающих полным набором необходимых для этой отрасли знаний и компетенций, на розничном рынке очень мало, и ценятся они буквально на вес золота. К тому же нередко эти специалисты - стопроцентные патриоты своей компании, и перекупить их на рынке просто невозможно. В практике директора отделений по массовому подбору персонала компании Kelly Services CIS Натальи Долженковой был случай, когда отечественный специалист, зная свою «стоимость» на рынке и понимая, что в его компании его оценивают несколько ниже, тем не менее,  отказывался даже рассматривать другие предложения о работе, мотивируя свое решение приверженностью компании-работодателю.
Это подтверждает и консультант направления ТНП и розничная торговля рекрутинговой компании АНКОР Владимир Рора. По его мнению, топ-менеджмент российских розничных сетей – это, как правило, владельцы или учредители бизнеса или наемные управляющие, которые напрямую подчиняются соучредителям. Обычно это профессионалы, которые пришли в компанию на начальном этапе ее развития и выросли вместе с ней. Текучка среди менеджеров такого уровня практически отсутствует. К тому же «перекупка» специалиста у конкурента рассматривается компанией не в первую очередь, так как переобучить профессионала, который уже привык работать и руководить людьми и процессами в рамках иной парадигмы, оказывается не так уж легко. Тем не менее, по словам руководителя отдела обучения и развития компании «Реал – Гипермаркет» Натальи Демской, рынок специалистов сектора розницы очень узок, все успешные специалисты известны. Они и являются основной мишенью для хэд-хантеров. При этом ситуация острой нехватки персонала сводит на нет все нормы бизнес-этики: при выходе очередной западной сети на российский рынок компания рискует лишиться до 10-15% персонала, что не может не отразиться на ее функционировании.
В условиях такого молодого рынка и ограниченного числа его основных игроков и участников у компании, стремящейся получить ценного специалиста, значительно сужается круг поиска. По сути, у менеджмента компании остается два возможных варианта действий – поиск специалиста за рубежом или привлечение управленца из смежных сфер бизнеса.

Гуманитарная помощь

На сегодняшний день практика привлечения иностранных специалистов для работы в российской рознице становится все более распространенным явлением. По мнению Семена Слуцкого, в России достаточно крупных компаний, которые занимают серьезные доли рынка, успешно конкурируют с западными игроками и имеют намерения выходить на международные рынки. Развитие российской розничной торговли идет по цивилизованному пути – пути, который давно прошла Западная Европа и не так давно - Восточная. Все большее место занимают сетевые структуры, успех которых во многом зависит от профессионализма топ-менеджера, так как сеть – это особое отношение к издержкам, продвижению и т.д. Менеджеры из западных компаний приходят со знанием технологий операционной деятельности, маркетинговой стратегии, видением тенденций развития рынка, IT-технологий и т.д. По мнению Семена Слуцкого, розничная торговля - это достаточно сложный технологический процесс, который лучше заимствовать, а не изобретать велосипед. Именно поэтому в сети «Мосмарт» работают менеджеры из Франции и Польши, которые ранее работали в подразделениях международных сетей – Gеant, Tesco, Carrefоur
Практика приглашения экспатов на руководящие должности в различные отрасли российской экономики абсолютно оправданна – иностранный ритейл по-прежнему является основным источником получения необходимых знаний, дефицит которых отчетливо осознают собственники российских сетей. По словам консультанта индустрий FMCG и розничных сетей компании Ward Howell, осуществлявшей подбор персонала для многих крупных российских сетей, на рынке фактически нет отечественных специалистов, занимающихся такими специфичными аспектами ритейла, как категорийный менеджмент, развитие бизнеса (поиск площадей под новые проекты), экспансия. Именно поэтому агентства по подбору руководителей высшего звена все чаще привлекают специалистов из Восточной и Западной Европы. Это подтверждает и партнер компании RosExpert Сергей Мартьянов. По его словам, в настоящий момент рынок наиболее остро испытывает нехватку специалистов в области продаж, закупок и логистики, то есть там, где наиболее ярко проявляется специфика ритейла, там, где оказываются бессильны отечественные специалисты, просто потому, что эти сферы бизнеса абсолютно не были развиты в советской торговле. Подобные профессиональные пробелы уже давно воспринимаются и сетями, и кадровыми агентствами как данность, что вынуждает последних при получении заказа практически сразу же переходить на международный рынок специалистов.

Импорт технологий

Основная задача иностранных специалистов – вывести бизнес на новый уровень, повысить эффективность деятельности. По словам Сергея Мартьянова, если раньше западных специалистов привлекали в основном в качестве консультантов по стратегии развития бизнеса, то теперь все более распространенной становится практика приглашения иностранцев на операционные должности. Так, например, перед компанией «Шатура» стояла вполне определенная цель – развитие розничного бизнеса через систему франчайзинга. По словам PR-директора сети Вадима Бахтова, поиск такого специалиста на внутреннем рынке не дал результатов, поэтому компания обратилась к международному рынку и осталась очень довольна результатом, несмотря на то что за топ-кадра пришлось заплатить немалую цену. В сети также задействован еще один иностранный профессионал, но его появление в «Шатуре» - удачное стечение обстоятельств. Нынешний директор по корпоративному управлению и финансам компании Алекс де Валухофф был директором предприятия, купленного «Шатурой» в 2003 году. Оценив опыт и квалификацию специалиста, в «Шатуре» поняли, что это идеальный кандидат на позицию директора по корпоративному управлению и финансам, поиски которого компания на тот момент только начинала. 
На рынке практически нет случаев, когда иностранные специалисты не справлялись бы с возложенными на них задачами. Так, по словам председателя совета директоров сети универсамов «Патэрсон» Алексея Мауергауза, за четыре месяца операционный директор сети Ричард Коллинз сумел сделать столько, сколько раньше менеджменту удавалось за восемь. Следует добавить также, что при найме иностранного специалиста происходит импорт технологий управления бизнесом. Алексей Мауергауз добавляет, что с приходом иностранного управленца все сотрудники сети получили возможность научиться работать по-западному: с правильным анализом, планированием и подходом к результатам своих усилий.
Иностранных управленцев приглашают и в период подготовки компании к IPO – ведь настоящий профессионал привносит в компанию не только свой опыт, но и «западный» стиль руководства, помогает достичь прозрачности процессов, четкости структур управления, концепции развития, что положительно оценивается будущими инвесторами. К тому же, как замечает Семен Слуцкий, западный специалист в топ-менеджменте компании  - своего рода «знак качества» для инвесторов, подтверждающий, что они идут в верном направлении. Однако само по себе наличие западного топ-менеджера в сети не является ни основным, ни принципиальным моментом, добавляет г-н Слуцкий,  так как если у компании проблемы со структурой управления, финансовыми показателями, концепцией развития, то приглашение экспата будет лишь декорацией и не позволит достигнуть поставленных целей.

Лови момент 

По словам Сергея Мартьянова, российскому ритейлу просто не хватает времени и ресурсов, чтобы грамотно наладить бизнес-процессы, построить обучающие программы, задуматься о взращивании кадрового резерва. С ним соглашается и Алексей Мауергауз: «Российские топ-менеджеры не умеют мыслить стратегически: рынок слишком молодой, слишком быстро развивается, планировать больше чем на 2-3 года очень сложно. Не хватает и опыта работы в условиях жесткой конкуренции».
Отчасти подобная  «неповоротливость» объясняется интенсивным и экстенсивным ростом самих сетей, не стоит также забывать и о конкурентах – иностранных сетях, которые, обладая несомненно большим опытом, приходят на российский рынок с готовыми, отработанными форматами и командой профессиональных управленцев. Однако при правильном подходе сильные стороны одной компании можно заставить работать и на преимущество другой. Работа в иностранных компаниях вполне может заменить корпоративное образование. Иностранные сети, приходящие на российский рынок, изначально заинтересованы во внутреннем резерве. По словам Владимира Роры, как правило, высший менеджмент европейских компаний – иностранцы, причем не только из «страны происхождения» сетей: европейские ритейлеры– компании космополитичные, они имеют возможность привлекать лучшие кадры из любой страны. Топ-менеджеры таких розничных сетей имеют длительный и успешный опыт работы на свою компанию в разных странах, и работа на нашем рынке – это довольно длительный эпизод в их трудовой биографии, по окончании которого они уедут в другую страну на такую же или более высокую позицию, оставив после себя преемников. По мнению Натальи Демской, задача иностранных топ-менеджеров, работающих в иностранных сетях в России, - основать компанию на новом рынке, транслировать и внедрить бизнес-процессы, а кроме того – «воспитывать» следующее поколение российских менеджеров. Такого же мнения придерживается и Ольга Щербакова. По ее словам, сегодня на ключевых постах в Auchan и Metro заняты экспаты, причем сильные и грамотные специалисты, которые уедут из страны после того, как посчитают свою задачу здесь выполненной. Поэтому сейчас даже у менеджеров среднего звена, занятых в иностранных сетях, есть уникальная возможность пройти хорошую школу, накопить необходимый опыт, который потом можно будет использовать на более высоких должностях, возможно, уже в других компаниях.

Из бизнеса в бизнес

Кадровый рынок в сегменте розницы в настоящий момент «перегрет» - все игроки известны, активный рост ритейла порождает порой неоправданный рост вознаграждений и компенсаций топ-менеджменту. По оценке Владимира Роры, топ-менеджеры (руководители розничных сетей, коммерческие директора, etc.) могут получать от $120 тыс. в год (это минимум) и иметь бонусы, определяемые индивидуальными контрактами по итогам работы сети в год, а также привлекательный социальный пакет: машину компании, страхование здоровья и жизни на себя и членов семьи и пр. Естественно, иностранцы, работающие на топовых должностях, получают больше своих  российских коллег (это способ материального мотивирования высококвалифицированных кадров для работы за границей). Как замечает Ольга Щербакова, нижний порог годовой компенсации экспата  - 200 тыс. евро, и это без сопутствующих расходов. Кроме машины, страховки и бонусов компания оплачивает своим иностранным сотрудникам проживание в Москве. Высокая стоимость профессионалов на рынке услуг  объективно приводит к тому, что рекрутеры и ритейлеры все активнее привлекают специалистов из смежных областей бизнеса. По словам Владимира Роры, чаще всего такими областями становятся сектор продаж товаров повышенного спроса (ТНП), ресторанный, гостиничный бизнес, хотя на рынке были известны случаи успешного перехода менеджеров и из сектора телекоммуникаций, и из production-сектора.
Большинство экспертов сходятся во мнении, что переходы из бизнеса в бизнес возможны и закономерны, особенно в таких областях как PR, IT, финансы, HR. Опыт работы в рознице или FMCG принципиален в областях, подразумевающих знание специфики рынка: закупки, продажи, логистика и т.п. Это подтверждает и Алексей Мауергауз: «Топ-менеджер – прежде всего управленец, поэтому нередко сфера бизнеса не имеет решающего значения, например, для директора по персоналу, внешним связям, финансового директора. Опыт работы в рознице принципиален, когда речь идет о таких должностях как директор по продажам или управляющий универсамом».
По мнению Натальи Долженковой, профессионализм управленца представляется некой стандартной величиной, ведь на рынке поиска топ-кадров превыше всего ценится именно умение управлять людьми и бизнесом, а дополнительные технологии и опыт, полученные кандидатом в других областях, могут стать лишь дополнительным преимуществом. С этим соглашается и Вадим Бахтов. По его словам, генеральная тенденция такова, что чем выше должность специалиста, тем больше ценятся на рынке его управленческие навыки и компетенции, нежели сугубо профессиональные.

Цена адаптации

Учитывая тот факт, что компании тратят немалые деньги сначала на поиск нужного кандидата (как правило, специалисты по Executive Search берут за свои услуги ок. 30% годовой компенсации топа), а потом и на оплату его услуг, одним из ключевых вопросов становится адаптация нового специалиста в компании, особенно если учесть, что нередко речь идет об иностранном специалисте, не знакомом ни со спецификой страны, ни со спецификой российского бизнеса.  Безусловно, некоторые перестраховочные меры принимаются компаниями уже на стадии отбора кандидатов. Практически во всех компаниях принята практика составления профиля кандидата, всегда детально описываются необходимые требования к опыту, компетенциям и профессиональным качествам кандидата. Это помогает отсеять неподходящих специалистов уже на стадии отбора. Так, в ООО «Реал-Гипермаркет» разработана многоступенчатая процедура отбора и ассесмента для топ-персонала, а в случае успешного прохождения - программа обучения и интеграции в компанию. Требования к кандидатам формируются на базе семи компетенций, принятых в Metro AG для всех управленцев высшего звена. На их же основе проводится ассесмент.
В сети «Патэрсон» процедура ассесмента важна не только в отношении новых кадров, но и в отношении давно работающих сотрудников. Она одновременно позволяет оценить то, как развивается человек на своем месте, и служит неплохим мотивационным инструментом при определении компенсационных пакетов. Методика оценки топов - своя, включающая KPI (ключевые показатели деятельности) по каждой конкретной позиции.
Свою лепту вносят и компании, занимающиеся кадровым консалтингом, или Executive Search, – оценка кандидата предполагает сбор рекомендаций, экспертную оценку, иногда тестирование. Все эти меры помогают выбрать того кандидата, который максимально будет подходить компании не только по профессиональным, но и по личностно-поведенческим характеристикам. Так, в «ЭКОПСИ Консалтинг», по словам  ведущего консультанта компании Павла Безручко, оценка топ-менеджера строится по индивидуальному плану, на основе критериев компетенций, указанных компанией-заказчиком, и включает как четырехчасовое интервью, так и тестирование.

Найти и удержать

Для того чтобы найти нужного специалиста, компании не жалеют ни времени, ни средств. Естественно, что при таком объеме задействованных ресурсов собственники торговых сетей не заинтересованы в том, чтобы их кадра перекупили конкуренты. Естественной защитной мерой в этих условиях становятся программы мотивации топ-менеджмента, причем совершенно не обязательно ограниченные лишь финансовой составляющей. По мнению Вадима Бахтова, одной из основных проблем во взаимоотношениях между собственником и наемным управленцем может стать, как это ни парадоксально, высокая квалификация менеджера. Действительно, какие перспективы могут быть у менеджера, занимающего должность генерального директора? Подобная «обреченность» человека в компании может явиться сильным демотивирующим фактором, который приведет к тому, что ценного сотрудника уведут, предложив ему более амбициозное задание, пусть даже и не с такими выгодными стартовыми условиями. Решением подобной проблемы роста может служить более активное участие менеджеров в прибылях компании, развитие программ профессионального роста, горизонтальная ротация, роль независимого консультанта в параллельном проекте собственника, региональная экспансия. Так, компания Kelly Services обеспечивает обмен кадров между Москвой и регионами с 2002 года. По мнению Натальи Долженковой, задача развития какого-то более отсталого по сравнению с Москвой региона может служить для менеджера более мотивирующим фактором, чем прибавка к зарплате, а для амбициозного регионального ритейлера таким же фактором может стать назначение в Москву, пусть даже и на более низкую позицию. По словам Вадима Бахтова, горизонтальная ротация эффективна в компаниях с разветвленной структурой управления, она помогает менеджеру постоянно «быть в тонусе» и повышает как лояльность менеджера к компании, так и уровень организации работы в целом. 

Тепличные директора 

Безусловно, приглашение иностранного специалиста – эффективная мера, но компании часто прибегают к этому способу как к «временному», полагая, что в долгосрочной перспективе намного целесообразнее задействовать внутренних специалистов. По мнению Натальи Демской, внутренние специалисты уже взращены на собственных внутрикорпоративных технологиях, лучше понимают специфику бизнес-процессов компании, знакомы с корпоративной культурой, к тому же поиск внешнего специалиста обходится компании на порядок дороже. Поэтому такое значение приобретает кадровый резерв. На сегодняшний момент большинство компаний стараются использовать сочетание обоих методов – покупка специалистов либо в условиях интенсивного роста, либо для решения определенной управленческой или операционной задачи, и максимальное использование кадрового резерва. Так, например, поступают в сети «Патэрсон» - директора по развитию, персоналу, директор департамента продаж выросли в компании. Этого же механизма придерживаются и в «Шатуре» - в последние два года в компании активно набирали специалистов в связи с открытием розничного направления, теперь же менеджмент компании занимается подготовкой внутреннего резерва на долгосрочную перспективу.
По словам Натальи Долженковой, хороший кадровый резерв могут позволить себе компании с сильной системой тренингов либо с возможностью обеспечить солидное внешнее образование (например, Executive-MBA). В настоящий момент большинство компаний пришли к осознанию того, что корпоративное обучение следует воспринимать не как неизбежные расходы компании, а как долгосрочные инвестиции в кадровый потенциал компании. Тренинги по развитию лидерских качеств не стоит рассматривать как школу для признанных профессионалов, которые и так приглашаются в компанию, чтобы научить других людей, а не научиться самим. Скорее, такие тренинги, которые функционируют во многих российских торговых компаниях, помогают менеджерам среднего и даже низшего звена открыть новые горизонты карьеры в рознице, поставить перед собой более амбициозные цели, попробовать раскрыть свой потенциал.

Анна Рябова

Назад