|  | Отдадим в хорошие руки С каждым годом темпы развития розничных сетей в России ускоряются. Организационная структура сетей с трудом справляется с многократно возросшим объемом работы. Чтобы не снижать набранного темпа и преодолеть болезнь роста, ритейлеры задумываться о том, не лучше ли доверить часть проблем профессионалам со стороны.
Инфраструктура, созданная около десяти лет назад, не отвечает потребностям сети, насчитывающей уже несколько десятков магазинов. К такому выводу приходят почти все ведущие российские операторы. Напрашивающееся решение – увеличить объем инвестиций в расширение собственной структуры – вряд ли можно назвать эффективным. Во-первых, на этапе бурного роста очень трудно просчитать, сколько необходимо вложить в систему, способную поддерживать быстро растущий бизнес. Неизвестно, какие потребности будут у сети через год или два, а инвестиции «навырост» отвлекают слишком много средств от основного бизнеса. Во-вторых, эффективность работы некоторых служб не оправдывает затрат на их содержание. Все это подогревает интерес к услугам специализированных компаний, способных взять на себя не основные для розницы функции.
Помощь со стороны
Чаще всего к аутсорсингу в России прибегают иностранные операторы. «Выходя на наш рынок, компании доверяют партнерам функции, которыми они управлять фактически разучились, – говорит генеральный директор MR&D Consulting Виктория Михайлова. – и таким образом обеспечивают себе быстрый старт. Начиная работу на российском рынке, «Метро Кэш Энд Керри» доверила подбор офисного и торгового персонала всех уровней рекрутинговому агентству Kelly Cervices. Сформировав штат нескольких торговых комплексов, «Метро Кэш Энд Керри» отказалась от посреднических услуг. В компании объясняли свой шаг тем, что, имея репутацию крупного работодателя, вполне можно решать кадровый вопрос самостоятельно. Тем не менее, при запуске своего розничного проекта – гипермаркетов Real – Metro Group вновь воспользовалась услугами партнеров. «Персонал офиса на 100% был обеспечен аутсорсером, – говорит руководитель отдела обучения и развития «Реал-гипермаркет» Наталья Демская. – Поиск сотрудников для магазинов только начинается. Здесь задействуются различные ресурсы: рекрутинговые агентства, отвечающие за набор менеджеров на ключевые позиции, поиск собственными силами через Интернет-порталы, объявления в СМИ».
Среди российских компаний наибольший интерес аутсорсинг вызывает у игроков, начавших работу два-три года назад. Для них привлечение сторонних специалистов – возможность довольно быстро наладить внутреннюю инфраструктуру. Например, «Мосмарт» изначально собиралась выполнить часть работ по автоматизации первого гипермаркета своими силами и приобрела решение, фактически предполагавшее самостоятельное написание большинства программ. По оценкам IT-компаний, на это ушло бы более года. В итоге «Мосмарт» поручила комплексную автоматизацию первого, а затем и других гипермаркетов компании Soft Retail. Поддержку пользователей, обеспечение информационной безопасности и бесперебойную работу информационных систем компания оставила в компетенции собственной IT-служб. «В этом году мы планируем с помощью партнеров запустить полномасштабную CRM-программу, – говорит менеджер департамента по связям с общественностью компании «Мосмарт» Наталья Оразова. – Мы также используем аутсорсинг при найме временного персонала для проведения промо-акций, маркетинговых исследований, BTL-акций. В этом году на аутсорсинг будет также отдан расчет зарплаты сотрудников».
По мнению партнера отдела консультационных услуг по управлению эффективностью бизнеса PricewaterhouseCoopers Мишель Мур, самым активным игрокам розничного рынка привлечение внешних исполнителей поможет решить несколько проблем: «Часто темпы роста компании опережают темпы развития их системной инфраструктуры. «Седьмому Континенту» и «Перекрестку» аутсорсинг бизнес-процессов, особенно в таких областях как IТ, CRM, поможет сократить этот разрыв и повысить свою рентоспособность».
Но, судя по всему, ведущие отечественные операторы не слишком рассчитывают на сторонних специалистов. Во всяком случае, никто из них не объявлял о крупных аутсорсинговых проектах. «Ветераны» отечественного ритейла пытаются полностью выработать ресурс собственных разработок и используют решения специализированных компаний как дополнение к имеющейся системе. «Седьмой Континент» недавно отказался от самостоятельного написания программ для кассовых терминалов и приобрел готовый продукт компании NCR. В конце 2003 года «Перекресток» привлек несколько компаний для создания центра обработки данных. «В сети существовала широко развитая инфраструктура передачи и обработки информации, – говорит менеджер проекта Siemens Business Services в Москве Сергей Смакотин. – Совместно с другими компаниями мы должны были консолидировать вычислительные ресурсы, вынести их на отдельную площадку и обеспечить доступ к торговой системе с возможностью контроля и ограничения трафика».
В конце мая 2004 года сеть «Патэрсон» подписала договор об оказании полного комплекса складских и транспортных услуг с «Национальной логистической компанией» (НЛК). Ранее аналогичный договор НЛК подписала с сетью бытовой техники «Эльдорадо». Однако, по словам (должность) НЛК Александра Федотова, в случае с сетью «Патэрсон» объем работ на порядок меньше, чем предполагает полный комплекс логистического обслуживания: «В нашей стране к логистическим операторам обращаются в основном сети бытовой электроники, парфюмерии и косметики, магазины формата DIY, а также западные продуктовые ритейлеры. Российские продуктовые сети строят свои логистические цепочки, используя возможности производителей и дистрибьюторов, или создают собственные РЦ». По словам пресс-секретаря «Патэрсон» Евы Прокофьевой, делать выводы об успешности проекта с НЛК рано, но предварительные результаты пока не соответствуют ожиданиям.
В прошлом году возможности аутсорсинга активно изучала «М.видео». В Москве сеть полностью переложила на компанию «Крафтвэй» оснащение и техническое обслуживание компьютерной техники магазинов, РЦ и оптового подразделения. Основная цель, которая преследовалась при передаче этих функций партнеру, – сконцентрировать ресурсы на продажах и не раздувать внутренние службы. «Мы рассматриваем аутсорсинг и как способ мотивации персонала. К технической работе сотрудники быстро теряют интерес, им хочется решать более сложные задачи, – рассказывает директор IT-департамента «М.видео» Кирилл Левочкин. – Всем предоставить такую возможность нельзя, в результате повышается текучка кадров». Опыт работы с «Крафтвэй» «М.видео» готовится перенести в Санкт-Петербург, где работают шесть ее магазинов. По словам Кирилла Левочкина, такого количества точек достаточно, чтобы использование аутсорсинга стало экономически оправданным.
Может, лучше самим?
Ответ на этот вопрос зависит от стратегии конкретной компании и имеющейся у нее инфраструктуры. Некоторые западные операторы предпочитают собственные решения, не уступающие аналогам специализированных компаний. «Wal-Mart при управлении цепочкой поставок и складским хранением товаров использует свои высокотехнологичные разработки», – говорит Мишель Мур. Часто ритейлеры выделяют в самостоятельную структурную единицу какое-либо подразделение, например, логистики. Второй подход, набирающий все большую популярность, предполагает активную передачу не основных для бизнеса функций на аутсорсинг. Однако столкновения концепций нет – сети определились, какой путь предпочтительнее с точки зрения бизнеса. В российских условиях сделать выбор гораздо сложнее.
Одно из основных преимуществ аутсорсинговых компаний в том, что процессами, составляющими основу их бизнеса, они умеют управлять лучше, чем розничные операторы. В России круг партнеров, способных быстро и профессионально решить проблему, ограничен. «Иногда аутсорсинговые компании не могут решить проблемы заказчика по объективным причинам. Например, рекрутеры не могут закрыть такие позиции как руководители отделов, пекари, жиловщики из-за отсутствия на рынке квалифицированных специалистов, – отмечает Наталья Демская. – Что касается других областей, особенно таких узкопрофессиональных как торговое оборудование, информационные системы, то уровень компаний не всегда соответствует требованиям международной сети». На недостаточную квалификацию партнеров и их знания специфики ритейла сетуют и российские сети. В прошлом году в «М.видео» решили отдать на аутсорсинг разработку программного обеспечения. «Переговоры велись с крупной IT-компанией. Мы потратили довольно много времени на разъяснение задач, – вспоминает Кирилл Левочкин. – В итоге получили счет на огромную сумму и обещание выполнить заказ через полгода». Поставщики услуг признают, что профессионалов на рынке аутсорсинговых услуг можно сосчитать по пальцам. Наиболее благополучно обстоят дела с клининговыми и ремонтными услугами. Конкуренция появляется и между IT-компаниями. Через год-полтора в этот список могут войти логистические компании, поскольку объем инвестиций в строительство складских комплексов класса А за последние годы значительно вырос. Впрочем, проблема не только в неопытности российских аутсорсеров. Розничные компании еще плохо представляют свои потребности и потому не могут четко сформулировать задачу. Виктория Михайлова не исключает, что нечеткая постановка цели может быть следствием «внутреннего сопротивления» сотрудников сети, когда менеджеры не хотят передавать свои функции внешнему партнеру.
Еще один ощутимый плюс аутсорсинга – существенная экономическая выгода. В отечественном ритейле это правило пока не работает. «Высокая стоимость услуг – исключительно российское явление, – считает Мишель Мур. – Компаний, предлагающих высококачественные услуги, мало, поэтому они могут устанавливать высокие цены. Аутсорсинг не достиг уровня, когда специализированные компании могут получить существенную экономию от масштабов деятельности». По оценкам генерального директора сети «Пятерочка» Олега Высоцкого, к примеру, расценки логистических операторов сейчас в 1,5-2 раза превышают затраты собственных служб доставки.
Но далеко не все эксперты склонны объяснять высокие цены большими аппетитами поставщиков услуг. Проблема может быть в неумении розничных компаний корректно сопоставить затраты или просчитать экономию, получаемую в долгосрочной перспективе. «Существуют подразделения, не приносящие розничным операторам прибыли, к примеру, IT, – объясняет Виктория Михайлова. – Сократить расходы на их содержание нельзя, а на партнеров можно оказать ценовое давление или выбрать другого подрядчика».
Беззащитный бизнес
На Западе считается нормальной практикой, когда одна специализированная компания ведет сразу несколько конкурирующих сетей. При этом ритейлеры не переживают по поводу возможной утечки информации конкурентам. По мнению Натальи Демской, в России информационные технологии недостаточно защищены юридически, поэтому работа с провайдером часто основывается на «честном слове». Иностранные компании опасаются в основном за раскрытие своих ноу-хау. Впрочем, для них эта проблема может быть решена в ближайшие год-полтора, когда на отечественный рынок устремятся их давние партнеры по западным рынкам. Такие примеры уже есть в сфере IT, логистики.
А вот у менее прозрачных российских компаний гораздо больше оснований опасаться раскрытия конфиденциальной информации. В лучшем случае в руки конкурентов могут попасть базы данных покупателей торговой сети. В худшем – недобросовестный партнер может раскрыть информацию, представляющую интерес для налоговых и контролирующих органов. «На Западе сети активно привлекают внешних партнеров при проведении инвентаризации, когда сразу требуется много недорогой рабочей силы. Работу необходимо сделать за одну ночь, чтобы не закрывать магазин на учет днем, – говорит Виктория Михайлова. – Для отечественных компаний инвентаризация – своего рода момент истины, когда выясняется, кто и когда сколько украл. Чтобы использовать эффективные бизнес-решения, российские сети должны позаботиться о повышении прозрачности своего бизнеса». | | |
