|  | Конец эры индивидуализма Максим Борисов
Мысль об объединении ради повышения эффективности работы компании рано или поздно посещает любого ритейлера. Очевидно, что с ужесточением конкуренции от идей придется перейти к делу. Как это сделать, не утратив самостоятельности и одновременно достигнув результата? Готовых рецептов нет, однако успешные примеры в российской практике уже имеются.
По разным оценкам, до начала массовых банкротств в сфере розничной торговли остается от года до трех. Такой срок отведен российскому ритейлу на решение вопроса оптимизации своего бизнеса. Если с грандами сетевой торговли ситуация более менее ясна, их задача - "подчистить" себя и продать пакеты акций инвесторам, то небольшим сетям придется самостоятельно решать вопрос своего будущего. Стратегических вариантов немного. Если раньше ритейл развивался согласно ломоносовскому принципу "природа пустоты не терпит", то сейчас торговца без стратегии ждет недолгая жизнь и незавидная участь аутсайдера. Речь идет не просто о стратегии, а о рациональной стратегии: обгонять рынок - дорого и неэффективно, отставать - опасно и опять же дорого. Как всегда необходима "золотая середина". Иными словами, нужно идти в ногу со временем.
Например, ошибочная стратегия, а точнее ее отсутствие привело вторую по величине американскую сеть Kmart к банкротству. "Весь парадокс в том, что на западе никак не пытались оптимизировать сетевой бизнес, все развивалось на интуитивном уровне. Там решаются больше тактические вопросы. Стратегия, безусловно, есть, но глобальных примеров стратегического планирования не видно, - говорит Алексей Тихомиров, старший консультант компании BBPG-Консалтинг.
Последние 3 года у Kmart накапливались проблемы, но последней каплей для сети стала попытка потягаться с компанией совершенно другого уровня - Wal-Mart Stores. Wal-Mart первой "сняла сливки" с больших магазинных форматов, выстроила рынок под себя, получив возможность диктовать цены. Политика же Kmart - ориентировка на цены лидера - выбила компанию с рынка. "Если бы Kmart был на одном уровне с Wal-Mart, тогда такая политика могла бы пройти, а сделать шаг в сторону компании, которая в разы больше - конечно, это был шаг в пропасть", - считает Алексей Тихомиров. Оборот Kmart за прошлый год составил $37 млрд, тогда как Wal-Mart стал крупнейшей в мире компанией, доведя свои объемы продаж до $217,8 млрд.
Это к вопросу о значении стратегического планирования. Лишь после банкротства у Kmart появилась очень внятная стратегия - сокращение магазинов. Сеть решила не "бодаться" с лидером, а работать в секторе компаний, равных себе по мощности.
Таким образом, правильная стратегия позволяет компаниям самых разных масштабов уже сейчас наметить свою будущую нишу и начать ее планомерное освоение.
Внутренний потенциал
Эффективность ритейла начинается с внутренней организации. Оптимизация внутренних ресурсов может увеличить прибыль до 50%. К примеру, если сравнить сеть из 10 магазинов, управляемых нецентрализованно, имеющих лишь общую вывеску, и аналогичную централизованную сеть, то разница по прибыли приближается к 50% при одинаковой выручке, к тому же во втором случае и выручка растет. Оптимизированные внутренние ресурсы включают центральный коммерческий отдел сети, единые управление, рекламную политику и бухгалтерию. За счет этого достигается экономия зарплаты, есть возможность нанять более качественный менеджмент (одного талантливого менеджера найти можно, десять талантливых - практически невозможно). Но наибольшую эффективность дает возможность заключения договоров с поставщиками от единого центра - это позволяет добиться примерно 5-10%-ного улучшения условий поставок. Все это в совокупности и приводит к прибавлению 50% прибыли.
Столичный союз
Именно понимание необходимости работы общей сетью лежит в основе ассоциации "Сеть универсамов "Столица". "Мы изначально берем похожие форматы магазинов, у каждой из сетей есть репутация - поставщики знают, что мы платим, - говорит Олег Горбольский, председатель президиума ассоциации "Сеть Универсамов "Столица". - Причиной же объединения послужило желание всех сторон защитить свои капиталовложения. Фактически объединение вызвано боязнью сетей-конкурентов".
Ассоциация объединяет 5 владельцев, общее число магазинов которых - около 20. Здесь пока нет единого управления, и за каждым участником сохраняется его собственность.
Главная цель на настоящий момент не объединение, а эффективная централизация закупок, для чего каждая из сторон передает часть управленческих функций общему коммерческому отделу. "Сегодня "Столица" находится на первом этапе. Мы создаем закупочный кооператив. Но эта функция на поверку оказывается самой главной - именно при решении этой задачи решаются все основные проблемы, и можно сказать, что удачный первый этап открывает путь для более глубокой интеграции", - говорит Олег Горбольский.
В настоящий момент процедура приятия решений в ассоциации следующая: комиссия, в которую входят представители каждой из пяти сторон, нанимает на работу коммерческого директора, действующего от лица 20 магазинов. Один раз в две недели проходит комиссия, где рассматриваются заключенные коммерческим директором предварительные договоры, их рассматривают в первом чтении, во втором чтении, затем договор становится типовым, а дальше идет техническое подписание. При голосовании для прохождения условий договора необходимо две трети голосов, каждый магазин дает участнику альянса один голос. Этот механизм нацелен на то, чтобы выработать типовой договор, за чем следует техническое подписание с каждым отельным юридическим лицом. При такой форме работы удается добиться условий выгоднее примерно на 5-10%. "В принципе, в этом механизме есть проблемы - он предполагает демократию и как следствие, принятие решений идет медленно. Набор поставщиков происходит медленно, а необходимо иметь порядка 800 поставщиков, 150 из которых должны доставлять товар напрямую в магазины, остальные 650 - на склад", - говорит Олег Горбольский.
У этого объединения появляется и определенная коммерческая стоимость, равная деньгам, которое оно зарабатывает каждому конкретному участнику. При этом есть небольшой общий бюджет, который расходуется на организацию работы единого коммерческого отдела.
Конкурентоспособность каждой из сети после создания альянса повышается. Однако участники говорят, что было бы гораздо проще работать при наличии одного владельца - проблема взаимовыгодного сочетания интересов всех владельцев на сегодня является главной. "Тем не менее все равно объединение закупочной политики является очень выгодным. Участники альянса начинают обмениваться мнениями, опытом, магазины становятся все более похожими. Это первый этап объединения. Дальше необходимо заняться общим мерчендайзингом, выровнять цены, провести общую рекламную кампанию, - говорит Олег Горбольский. - Таким образом, сформированная изначально как закупочный альянс, ассоциация "Столица" может превратиться в более глубокое объединение".
Аналогичные процессы, но гораздо больших масштабов, идут и в восточноевропейском ритейле. Например, в Венгрии создан союз CO-OP, в который входит около 1000 магазинов. Там решения принимаются быстрее, поскольку управление построено по другому принципу. Есть общий орган, которому все участники союза доверяют - "вы нам даете цену, и мы с ней заранее согласны".
Закупочный кулак
По мнению аналитиков, закупочные альянсы, столь популярные среди небольших западных торговцев, для России пока не актуальны. Такие альянсы на западных рынках создают либо очень маленькие сети, либо вообще одиночные ритейлеры, однако их масштабы впечатляют. Так, в США есть несколько "закупочных кулаков" с оборотом около $5 млрд, которые стали оружием против крупных розничных сетей. В России до этого пока далеко, но аналитики не исключают, что через 2 года необходимость в таких объединениях может остро проявиться. Чтобы это произошло, необходимо не только ужесточение конкуренции на рынке, но также появление доверия и понимание между самими ритейлерами, должно появиться бизнес-сообщество с общими целями. "Пока в России работает психология - один в поле воин, однако народ потихоньку начинает понимать, что необходима интеграция. Попытки создания таких альянсов будут предприниматься уже в течение этого года, насколько они увенчаются успехом - покажет время", - считает Родион Толпушов, аналитик компании BBPG-Консалтинг.
Концессионеры
Еще одним возможным стратегическим ходом для небольших сетей и отдельных магазинов является работа по франчайзинговой схеме. "Коммерческая концессия" - под таким названием фигурирует франчайзинг в российском законодательстве, которое, по мнению экспертов, в части данного вопроса довольно плохо прописано.
Аналитики полагают, что франчайзинговые схемы будут активно развиваться при освоении региональных рынков. Причем франчайзинг пойдет сверху - какая-то крупная сеть продумает свой франчайзинговый пакет, полностью пропишет правила. Сегодня же часто франчайзинг многими воспринимается как некие правила с выборочным исполнением - например, "эти товары я возьму по вашим ценам, а эти брать не буду". "Франчайзниг в Росси пока не получается - "Перекресток" попробовал, "Копейка" сделала, Spar пытается. Многие занимаются проработкой своих франчайзинговых пакетов, - говорит Родион Толпушов. - С другой стороны есть много одиночных магазинов, которые ищут, куда бы "сдаться". Они говорят - у нас есть помещение, оборудование, хочется сделать так, чтобы с минимальными затратами остаться на плаву".
Аналитики рисуют и путь к франчайзингу "снизу": сначала мелкие компании создают закупочный кооператив, после, когда магазины "потренируются" в совместной работе, выработают правила и напишут их, получится "свод правил совместной работы", который можно предлагать другим магазинам, то есть собственно франшиза.
Пока же на пути франчайзинга в Россию есть еще проблема морального плана - очень сильна психология "я сам себе хозяин, зачем мне работать по чьим-то правилам". Здесь нужно менять психологию - кто-то это сможет сделать самостоятельно и станет первым франчайзи, кому-то потребуются дополнительные аргументы в виде разорившегося соседа. Явной угрозы, которая заставит активно работать франчайзинг в России, в настоящий момент нет, но аналитики считают, что эта угроза появится уже через год.
Бок о бок с оптом
В России оптовый бизнес неразрывно связан с розницей - именно оптовые компании стали прародителями большинства сетей. И сегодня специалисты прогнозируют скорое появление попыток сближения оптовиков с розницей. Средняя маржа оптовиков составляет сегодня примерно 6-7%, в то время как в рознице эта цифра доходит до 30-40%, поэтому инициативы ждут от оптового звена. "Когда оптовикам станет совсем плохо, когда они будут зарабатывать полпроцента, тогда деваться будет некуда. Сегодня это лишь красивая идея, но настанет время, когда идея превратится в насущную необходимость", - говорит Родион Толпушов.
"Идеальная ситуация для возникновения сети, когда 30-50 магазинов связано с одним распределительным центром. Это "неубиенный модуль" ритейла", - говорит Олег Горбольский. Однако, в результате, такая сеть берет на себя традиционно большие издержки оптовиков. Здесь появляются и технологические проблемы - необходима общая система автоматизации. Но главная проблема оптовика в ритейле - его психология. Оптовики не понимают психологии розничного предприятия. Небольшое число клиентов у оптовиков предполагает, что с каждым из них долго работают, располагают к себе. В рознице же клиентов тысячи и со всеми надо также работать. При этом методы используются другие - индивидуально человека невозможно обслужить, потому здесь большое значение имеет огромное число факторов - тепло, тихо, красиво, светло, вкусно пахнет, двери раздвижные и т.д.
Одним из первых опытов интеграции самостоятельных оптовой и розничной компаний стало объединение (обмен пакетами акций) осенью 2001 года в Екатеринбурге сети "Супермаркет Кировский" и крупнейшего оптовика региона - компании "Юнилэнд-Екатеринбург", которому также принадлежат 2 магазина "Мегамарт" формата сash&сarry.
Компания "Юнилэнд-Екатеринбург" с совокупным годовым оборотом $90 млн является крупнейшей торговой компанией Урало-Сибирского региона. В настоящее время компания ведет строительство регионального склада, который вступит в строй в сентябре 2002 года и сможет ежемесячно обрабатывать грузы на сумму более $20 млн в месяц. Компания "Супермаркет Кировский" с совокупным годовым оборотом $50 млн состоит из 27 супермаркетов. Объединение двух компаний позволит создать на Урале первую полностью интегрированную розничную компанию, включающую в себя магазины разных форматов, локальный и региональный складские комплексы.
Один из аналитиков считает, что данное объединение продиктовано тем, что у "Кировского" есть серьезные проблемы с управлением ассортиментом. "Юнилэнд" же предлагает ему проанализировать ассортимент и более централизованно им управлять. Есть и другая версия: обе стороны преследуют свои цели - руководство "Кировского" планирует расширять поле своей деятельности, выйдя за рамки розничного бизнеса, используя базы компании "Юнилэнд-Екатеринбург". Та, в свою очередь, исчерпала свои возможности в занимаемой нише и планирует выйти в розницу на другие рынки, используя опять же опыт и авторитет компании "Супермаркет Кировский".
Ноу-хау №777777+
Нестандартный подход к созданию объединений в сфере ритейла применили несколько крупных российских розничных компаний, участников пула "777777+". Подобных объединений в мировой практике ритейла нет. "Идея пула "777777+" оказалась настолько оригинальной, что эта тема заинтересовала организаторов недавно прошедшей в Вене конференции "Розничная торговля в России, Центральной и Восточной Европе: стратегии успеха", на которую "М.Видео" пригласили, в том числе как компанию-участницу пула, - говорит Алексей Максимов, управляющий розничной торговлей сети "М.Видео". - В отличие от возникающих в последнее время альянсов на рынке розничной торговли, наш пул оказался самым жизнеспособным, он успешно функционирует и развивается".
В конце 1997 года компании "М.Видео", "СпортМастер", "Седьмой Континент" и "Старик Хоттабыч" решили создать совместный дисконтный продукт. Началось сотрудничество, первым результатом которого стала акция "Дни немецкого качества в Москве", прошедшая в 2000 году. Затем появилась идея рекламной акции. В результате весной прошлого года стартовала рекламная кампания "777777+", целью которой было добиться пересечения целевых аудиторий каждой из компаний.
"Ни у кого из участников объединения не было опыта работы в подобном проекте. Сложно договориться двум - трем компаниям, не говоря уже о пяти - семи. Несмотря на то что наш бизнес сосредоточен в сфере ритейла, он очень разный в силу специфических особенностей торговли в разных товарных нишах. А нам предстояло создать общую платформу, приспособить ее для реализации глобальной рекламно-маркетинговой кампании, - объясняет Алексей Максимов. - В результате, одно из дополнительных преимуществ, которое получили все участники пула - умение договариваться и работать сообща с партнерами-неконкурентами.
Что, в частности, значительно облегчило реализацию и других совместных проектов, например, строительство совместных торговых центров".
Пул продолжает расти - в этом году планируется пополнить состав участников еще двумя компаниями. Основное условие для новых участников - компания должна быть лидером в своем сегменте, работать в сфере розничной торговли, не конкурировать с уже входящими в пул сетями, а также быть российской. В Москве осталось не так много операторов, подходящих под данные условия (например, торговцы обувью, одеждой, мебелью, аптеки), а также способных оплатить членство в пуле - паритетное участие в рекламной кампании, бюджет которой в 2001 году превысил $1 млн.
О том, что сотрудничество компаний в рамках пула вышло за рамки рекламной акции, свидетельствуют стратегические планы. В планах участников пула совместное развитие, но при этом о глубокой интеграции речи не идет. Взаимодействие основано на понимании общих целей, а то, что пул объединяет неконкурирующие компании, позволяет совместно достигать этих целей. Так, компаниями принято решение о совместном размещении в торговых центрах - в мае будет открыт центр на МКАД, где будут представлены все компании пула (в строительстве участвовали в равных долях, у всех торговых площади находятся в собственности). Сети "М.Видео" и "Старик Хоттабыч" в этом году закончат совместный проект в Санкт Петербурге, а также в этом году откроется совместный магазин "М.Видео" и "СпортМастера" в Москве в Сокольниках.
"Попытки копирования идеи пула уже предпринимались другими компаниями. Но у нас уже есть два неоспоримых преимущества. Оригинальность идеи и время работают на нас - мы были первыми, мы разработали эту идею и сумели ее реализовать. Да и к тому же на рынке просто нет компаний такого масштаба и уровня, готовых повторить проект "Шести семерок", - говорит Алексей Максимов.
Время альянсов
Можно констатировать, что эпоха индивидуального развития постепенно уходит в прошлое. По крайней мере, большинство ритейлеров понимает это. Как считают аналитики, окончательно менталитет "индивидуализма в ритейле" канет в Лету примерно через год. "В любой отрасли, развивающейся быстрыми темпами, рано или поздно наступает кризис. В ритейле как раз такая ситуация, - говорит один из аналитиков. - Глубина кризиса станет понятна весной 2003 года, когда будут испробованы все новые схемы работы - франчайзинг, закупочные альянсы и т.д., появятся результаты покупок и поглощений, откроются строящиеся магазины западных ритейлеров". Пока же у торговцев всех рангов и категорий остается время для решения проблемы доверия, что во многом предопределит возможность будущего взаимодействия. | | |
