|  | Баланс ради роста Виталий Кандалинцев
О перспективности одной из самых успешных за последнее десятилетие технологий стратегического управления, получившей широкое распро-странение на Западе - Balanced Scorecard, вновь заговорили российские специалисты по управлению. В зарубежной практике ее используют не только финансовые и промышленные корпорации, но и крупные рознич-ные сети. Однако отечественные ритейлеры пока достаточно сдержанно относятся к системе сбалансированных показателей, или ССП, как ее при-нято называть в России.
С новой силой о ССП заговорили после очевидного успеха семинара Роберта Каплана, одного из авторов концепции управления Balanced Scorecard. Этот своего рода мастер-класс, прошедший в прошлом году в Москве, собрал около 400 человек.
Авторы Balanced Scorecard - Дэйвид Нортон и Роберт Каплан - сегодня сверх-популярны в деловом мире. Созданная ими в 1990-х годах концепция управле-ния с успехом применяется более чем тремястами компаниями. Ни одна из со-временных управленческих технологий не может похвастать столь впечатляю-щими результатами. В чем секрет этого чуда?
Прежде всего в том, что создателям ССП удалось развенчать миф об исключи-тельной роли финансовых показателей для долгосрочного процветания компа-нии. Финансовые индикаторы - рентабельность, окупаемость и т.п. - говорят лишь о затраченных усилиях и достижениях корпорации. Но рост на долгосроч-ную перспективу зависит не только от них. Есть еще три составляющие страте-гического роста компании - клиентская, внутренний бизнес-процесс, обучение и развитие персонала.
Соединив все четыре составляющие в одно сбалансированное целое, а также вооружившись системой показателей, дающих возможность оценивать это це-лое и управлять им, компания получает ключ к своему будущему успеху.
От логики к технике
В зарубежном ритейле особого мастерства в использовании ССП достигла аме-риканская розничная сеть магазинов одежды Kenyon Stores. Одно из ее подраз-делений использовало логику ССП для того, чтобы удвоить прибыль в течение пяти лет - фантастический результат для развитых рынков. Тем более что раз-рыв между планируемыми показателями и реально возможными составлял $1 млрд.
Поначалу менеджеры розничной сети полагали, что преодолеть этот разрыв не-возможно. Но президент компании настоял на использовании техники ССП как в планировании, так и в управлении. После того как стратегическая финансовая цель (рост прибыли) была определена, состоялся выбор средств ее достижения. Компания усмотрела для себя два таких средства: расширение проникновения на рынок и увеличение производительности. Все вместе - цель и средства - об-разуют финансовую составляющую стратегии. Но как ее реализовать?
Чтобы расширить свое присутствие на рынке, компания решила сосредоточить-ся на пяти факторах. Три из них являются ключевыми характеристиками самого товара - цена, мода и качество. К ним были добавлены уровень обслуживания и имидж торговой марки. Именно эти пять параметров образуют то, что в ССП названо "потребительской ценностью предложения" и рассматривается как стержень ее клиентской составляющей.
Далее, в сети было принято смелое решение - запланировать радикальное улуч-шение каждого из целевых параметров. Например, в области построения бренда Kenyon Stores заявила: "Мы превратим Kenyon в главный национальный бренд, безошибочно определив для себя наших покупателей и сделав своей отличи-тельной чертой постоянное удовлетворение их запросов". При этом показателем успешного развития такого имиджа стала доля ключевых товаров, проданных по премиальной цене и под брендом Kenyon. Еще один пример - требования, предъявленные к качеству. Компания сформулировала свою цель по качеству так: обеспечить постоянное наличие товаров всех категорий высочайшего каче-ства и стиля. Встал вопрос: за счет чего можно повысить качество? Ответ ока-зался достаточно очевидным. Для того, чтобы Kenyon Stores смогла достичь своих амбициозных целей, ее поставщики должны производить товар быстро, качественно и по низкой цене.
И компании пришлось всерьез заняться созданием базы поставщиков и управ-лением ею. При приеме товара персонал магазина тщательно фиксировал долю некачественных изделий и мог отследить дистрибьютора, поставившего некаче-ственный товар. Еще одним показателем стала система оценки поставщика по таким параметрам как качество, цена, срок доставки и соответствие тенденциям моды. Уже на этой стадии анализа становится ясно, что ССП обеспечивает плавный перевод стратегии и стратегических показателей на операционный уровень, так как выбраковывание некачественной продукции и отсев неэффек-тивных поставщиков является операционным процессом.
Наконец, четвертая составляющая системы - обучение и развитие персонала. Здесь ставка была сделана на два фактора: стратегические знания и навыки и личное развитие, ведь в конечном счете все сводится к действиям конкретных людей.
Так действовала Kenyon Stores, и вопреки всем опасениям ее план по долго-срочному росту прибыли оказался успешно выполненным.
Никогда не говори "никогда"
По словам президента компании BKG Марка Федина, методика Balanced Scorecard позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты ком-пании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направ-ляя ее на выполнение стратегии.
Это звучит заманчиво для сетевого ритейла, одного из немногих секторов эко-номики, для которого понятие "стратегический рост" известно не только из учебников. Но вот парадокс - розничные сети не спешат использовать чудо-систему. Это связано с тем, что многим руководителям сетей более важной на сегодняшний день представляется проблема финансирования экстенсивного развития сетей (строительство магазинов, складов и т.п.), а также отладки опе-рационных технологий (мерчендайзинга, логистики и др.). Именно в этом, а не в глобальной перестройке систем управления они видят путь к достижению и удержанию целевой доли рынка.
В логике руководителям российских сетевых компаний не откажешь. Россия - не Запад, где розничные сети работают в условиях гиперконкуренции и имеют дело со сверхтребовательным покупателем. У них не возникает проблем с дос-тупом к крупным финансовым ресурсам, но есть проблема тотальной мобилизации всех средств ради выживания в конкурентной гонке. Поэтому интерес к Balanced Scorecard на Западе закономерен.
Несмотря на то что для России пока характерно деление розничного рынка, и лобовых столкновений еще нет, все же в сетях стихийно складываются элемен-ты ССП, руководители ритейла интуитивно приходят к некоторым решениям этой системы. Это не исключает того, что ряд сетей заблаговременно начнут осваивать науку выживания в мире тотальной конкуренции и возьмут на воору-жение ССП. Пока же стоит присмотреться к тому немногому, что уже делается на практике.
Две стороны одной медали
Модель, по которой работает Kenyon Stores, частично принята в качестве алго-ритма стратегического управления в сети "Дикая Орхидея". Определяющая цель в российской компании тоже финансовая и также измеряется показателями прибыли. Сеть "Дикая Орхидея" использует два основных показателя: EBITDA и чистую прибыль. Целевой показатель долгосрочной прибыли поддерживается с помощью двух причинно-следственных цепочек.
"Прежде всего мы ориентируемся на расширение проникновения на рынок, - говорит руководитель департамента стратегического планирования компании "Дикая Орхидея" Анна Филипович. - Для решения этой задачи открываются новые магазины. Это экстенсивный путь увеличения долгосрочной прибыли компании. Но для нас важна и интенсификация процесса, то есть повышение прибыльности уже работающих точек розничных продаж".
Увеличивая количество сетевых магазинов, компания расширяет круг своих покупателей и получает прибыль от новых клиентов. Добавляя новые товары в ассортимент уже действующих магазинов - повышает их обороты и прибыль за счет увеличения среднего чека постоянных покупателей. Для действующих точек ключевыми показателями являются выручка и прибыль на квадратный метр торговой площади. При открытии новых магазинов рассматривается и такой показатель, как стартовые затраты на квадратный метр торговой площади.
Еще одна причинно-следственная цепочка охватывает механизм поставок. Основным здесь является наличие востребованного ассортимента и предотвращение образования неликвидов, а решаются эти задачи следующим образом.
"Все товары делятся на две группы, - рассказывает Анна Филипович, - сезонные (fashion), основной спрос на которые предъявляется в течение одного сезона, и базовые (т.е. продаваемые более чем один сезон). Для сезонных товаров применяется показатель "sell out", доля проданных товаров к закупкам. Эффективность стратегии закупок здесь определяется приближением sell-out к некой "золотой середине", которую компания рассматривает как оптимальную. При таком значении показателя основная масса сезонного товара распродается в сезон, но при этом остается сравнительно небольшой страховой запас для покрытия возможных пиков спроса и случайного внесезонного спроса".
Для базовых коллекций приемлемым признается показатель оборачиваемости запасов, т.е. отношение продаж к остатку на складе. В компании "Дикая Орхидея" имеется база данных, позволяющая оценивать ход продаж вплоть до товаров отдельного поставщика и даже принимать во внимание загруженность отдельных линий производителей.
По сути, обе рассмотренные логические цепочки тесно связаны и представляют фазы единого бизнес-процесса компании. Первая имеет дело с эффективностью работы сетевых магазинов и процесса создания новых точек, вторая - с эффек-тивностью закупок товара и логистики. Результируются же все процессы в це-левом показателе долгосрочной прибыли.
Как себя измерить
Посмотрим на проблему с другой стороны. Насколько увлекаются российские сетевые компании разного рода показателями, и нет ли среди этих показателей таких, которые используются в ССП? Оказывается, розничные сети достаточно часто прибегают к разнообразным способам измерения своей деятельности.
"Используемые нами показатели можно классифицировать как внешние и внут-ренние, - говорит руководитель пресс-службы сети магазинов "Техносила" Ка-рина Черникова. - К внешним относятся емкость рынка и доля организованной розницы, динамика рынка и доля сети на рынке, узнаваемость торговой марки, имидж сети, продаваемость товарных марок и товарных групп. В состав внут-ренних показателей включаем оборачиваемость товара в различных срезах, до-ходность и прибыльность торговых операций, а также все эти показатели в рас-чете на квадратный метр торговой площади. Есть у нас также индикаторы ло-яльности клиентов сети, эффективности размещения товара на витринах и в складских помещениях. Важным показателем является доля магазинов нового формата среди всех магазинов сети".
Очевидно, что система показателей сети "Техносила" в целом приспособлена для измерения составляющих ССП, хотя и сгруппирована иначе. Безусловно, в "Техносиле" не зациклены на финансовых показателях. Помимо них сеть ак-тивно использует индикаторы клиентской составляющей, например узнавае-мость торговой марки и лояльность покупателей. Достаточно солидно пред-ставлены и некоторые показатели внутренних бизнес-процессов, такие как эф-фективность размещения товара на витринах и складе.
Вместе с тем, понимание факторов долгосрочного роста в сети "Техносила" от-личается от принятой в ССП. Для российской розничной сети исключительно важно все, что относится к клиентской составляющей. Поэтому эта сеть гораздо в большей степени, согласно терминологии Каплана и Нортона, является "кли-ент-ориентированной компанией", чем "организацией, сфокусированной на стратегии".
А может, прорвемся?
Общее впечатление от знакомства с системами показателей российского ритей-ла таково: отдельные сети явно располагают "стартовыми площадками" для раз-вертывания ССП, но оставляют это на будущее. Balanced Scorecard - система требовательная, и первой ее применит, вероятно, наиболее "прорывная" по сво-ей идеологии сетевая компания.
Сегодня уже можно представить примерную схему построения ССП в россий-ской розничной сети (см. рисунок) и попутно назвать некоторые специфические приемы, которые применяются в рассматриваемой системе стратегического управления.
Прежде всего нужно помнить о том, что СПП работает только тогда, когда компания имеет стратегию. Поэтому определение стратегических целей сети явялется неизбежным предварительным этапом в развертывании Balanced Scorecard.
Ценной техникой ССП также является перевод стратегических показателей на операционный уровень компании. "Перенос достигается путем логической де-композиции стратегических целей и разложения их на конкретные задачи опе-рационного уровня, - рассказывает эксперт компании BKG Константин Овча-ренко. - Например, цель 1: рост стоимости компании - показатель стоимости компании, подцель 1.1.: увеличение выручки - показатель выручки на один квадратный метр, подцель 1.1.1.: повышение лояльности клиентов - показатель лояльности, подцель 1.1.1.1.: повышение качества обслуживания клиентов - по-казатель количества претензий к обслуживанию. В этой цепочке цель верхнего уровня - стратегическая, цель нижнего уровня - операционная".
В интеграции ССП с инвестиционными программами розничных сетей заклю-чен еще один важный аспект. Понятно, что усиление бренда и качества обслу-живания ведет к росту спроса на товары, продаваемые сетью. Но также понятно, что рост этот может превратиться в выручку тогда, когда он поддержан матери-альной базой - новыми площадями, товарами, технологиями. В балансе усилий по созданию спроса и усилий по созданию ресурсной базы, удовлетворяющей спрос, и заключен принцип интеграции инвестиционных программ в ССП. | | |
