|  | Привычка оптимизировать Марина Башмакова
Два года назад на "Хладокомбинате Западный" была выпущена первая партия замороженной продукции. Сейчас предприятие выпускает продукцию под торговыми марками "Четыре сезона", "Бистро" и "Наш шеф" в объеме 60 т в день, лидируя среди российских производителей в данном сегменте рынка. Однако, генеральный директор компании Гариб Мовсисян видит реальные перспективы развития рынка и планирует в этом году удвоить производственные мощности.
Гариб Лендрушович, какова история Вашего комбината?
История не очень богатая, но, как мне кажется, интересная. Прежде всего, она интересна тем, что создание комбината стало точным воплощением русской поговорки "не было бы счастья, да несчастье помогло". Таковым нашим общим несчастьем стал кризис 1998 года. Именно кризис ускорил реализацию идеи организации собственного производства, разработанной ещё в 1997 году. Тогда мы составили фундаментальный труд размером почти в 200 страниц, где досконально была обоснована концепция нашего бизнеса. В начале 1999 года мы её реализовали и произвели уже первую партию быстрозамороженных плодоовощных смесей, ассортимент которых сначала насчитывал лишь 10 наименований, а общий объём составлял 5-6 т в день.
Скажите, что в принципе кроме кризиса послужило причиной принятия решения организовать производство?
Причин было несколько. Первая - сугубо прагматичная. Наши расчёты показывали, что быстрозамороженные плодоовощные смеси выгоднее было производить у нас в стране, чем импортировать. Вторая, скажем так, административная, которая состояла в том, что нас всё больше отягощала процедура перетягивания каната с таможней, где чуть ли ни каждый раз менялись правила и необыкновенно росли аппетиты (не наши), а соответственно и расходы, связанные с растаможиванием груза. И, наконец, ещё одна причина, о которой я говорю совершенно искренне, - это определённый патриотизм, или, если хотите, осознание национальных экономических интересов.
Гариб Лендрушевич, вы бы могли сделать неплохую карьеру в научной сфере деятельности. Как получилось так, что кандидат физико-математических наук начал заниматься бизнесом?
По мнению статистиков, бизнесом, так же как музыкой и художеством, могут заниматься не более 5-7% людей. Я думаю, во мне какое-то умение было заложено от рождения. К тому же я родился в деревне, и в нашей семье, где было пятеро детей, все надеялись только на себя. Поэтому к работе меня приучили с детства. Свою деловую карьеру я начал еще с преподавания в "Институте стали и сплавов" и считаю, что в этом плане мне очень повезло. В свое время из этого института вышло много известных бизнесменов. Их бизнес-идеи были самыми популярными в Москве, и именно они первыми ринулись покорять деловой мир. Я многому у них научился, и когда во время перестройки появилась возможность реализовать себя, начал это делать. В конце концов, мне пришлось уйти из института и заниматься только бизнесом. Однако наука мне помогает до сих пор. Окончив аспирантуру МГУ, я защитил диссертацию по теме: "Дискретные оптимизационные задачи". Это и сейчас влияет на образ моего мышления - в жизни и в бизнесе я все пытаюсь оптимизировать.
Скажите, а особенности того сегмента рынка, на котором Вы действуете, способствуют ли успеху Вашего бизнеса? И как Вы оцениваете ёмкость российского рынка быстрозамороженной продукции?
Особенность этого сегмента рынка состоит в относительной стабильности спроса, что отражается на нашем бизнесе весьма положительно. Ёмкость же его, по моим подсчётам, на сегодняшний день составляет примерно 40-45 тыс. т в год. Это, кстати, не очень много по сравнению с его потенциальными возможностями. Через 5-7 лет он может возрасти до 500 тыс. т в год.
С какими трудностями Вам чаще всего приходиться сталкиваться в организации своего бизнеса?
Главной проблемой, как ни странно, является отсутствие квалифицированных работников. Причём, это не только моя частная проблема, она имеет общий характер. Я об этом сужу, исходя из общения с другими производителями. Во многих местах требуются профессиональные технологи, инженеры, которым не нужно диктовать каждый шаг их деятельности.
А какие ещё требования Вы предъявляете к своим работникам?
В Гарвардской школе есть такая аксиома: "бизнесмен - это человек, который принимает правильное хозяйственное решение в условиях неопределенности". Аналогичное высказывание я бы применил и к исполнителям. Они тоже должны уметь принимать верные решения хотя бы в условиях определенности.
Что препятствует развитию Вашего бизнеса в России?
Часто меняющееся законодательство, неоправданно сложный бухгалтерский учет, кредитная политика банков (вернее отсутствие такой политики), таможенная политика правительства и т.д. Мы импортируем порядка 50% от всего сырья, использующегося в производстве, поэтому таможенные вопросы меня очень волнуют. Я не выступаю за изменение пошлин и НДС, однако желание таможни ужесточить правила игры в целях сокращения "серого" и "черного" импорта не всегда приводит к положительным результатам. Так, например, за последний год очень сильно возросли "околотаможенные" расходы. Эти деньги уходят от производителей и импортеров, не попадая при этом в бюджет. Почему стоимость хранения товара на складе должна повышаться в 3-4 раза только из-за того, что склад имеет лицензию "склада временного хранения"? За счет этого цена импортируемой продукции неоправданно возрастает. Волнуют также различные условия для импортеров: если импортом занимается иностранная компания, то ей зеленый свет, если граждане России, то это, как считают таможенные органы, обязательно должны быть жулики, которых надо трясти вверх ногами - может быть из какого-то кармана что-нибудь да выпадет. Вот свежий пример о разделении грузов на опасные и неопасные, согласно которому горошек стали относить к опасным товарам, и на таможне теперь проверяют чуть ли не каждую горошину. В июле прошлого года, например, проверка длилась минимум 10 дней, после которой зачастую мы получали уже испорченный продукт.
В таком случае может быть проще работать с отечественными поставщиками сырья, по крайней мере, по той сельхозпродукции, которая выращивается в нашей стране?
Мы активно работаем с отечественными поставщиками, стараемся всячески их поддерживать, но я бы не стал размещать у них заказы на крупные суммы, хотя бы потому, что это небезопасно. Известны случаи подобных сделок, которые закончились ничем - ни возвратом денег, ни получением продукции. До сих пор сельское хозяйство в России - рискованное занятие. Наш рынок сельхозпродукции пока не созрел до той степени, когда производители и поставщики думают о своем имидже, многие довольствуются сиюминутной выгодой. Ситуацию осложняет еще то обстоятельство, что у российских сельхозпроизводителей нет уверенности в сбыте своей продукции. Производитель бензина не задумывается, кто будет покупателем его товара. А производителя томатов этот вопрос весьма тревожит, поскольку его товар имеет ограниченный срок хранения. Он не уверен в своих заказчиках, в условиях нестабильности всякое может случиться. Поэтому в том, что рынок сбыта сельхозпродукции не стабилизировался, нельзя винить одних только сельхозпроизводителей.
Что сможет привести к развитию этого рынка?
Самый главный фактор - это экономическая стабильность. Не меньшее значение имеет и тенденция повышения платежеспособности населения, которую очень хорошо чувствуют все производители. Так, если взять овощную группу замороженных продуктов, то в прошлом году уровень потребления в России составил примерно 30 тыс. т, в этом году, как я уже сказал, будет примерно 40-45 тыс. т, а в следующем, предполагаю, составит около 70 тыс. т. Естественно, это приведет к повышению спроса на сельскохозяйственное сырье. Рост спроса возможно подтолкнёт отечественных аграриев к увеличению производства своей продукции и придаст им больше уверенности.
Тем не менее несмотря на рост спроса, Россия сильно отстает от Запада по потреблению замороженной продукции.
К сожалению, это так. Если в Европе в среднем на душу населения приходится 5-7 кг замороженных овощей в год, то у нас этот показатель составляет лишь около 300 г. Сейчас необходимо больше пропагандировать потребление замороженных овощей и развивать культуру их потребления. К примеру, в картофеле, несколько месяцев пролежавшем на овощебазе, полезных веществ гораздо меньше, чем в картофеле, в хранении которого применяется технология "шоковой" заморозки. Нужно объяснять покупателю, что, приобретая полуфабрикаты, он получает больше полезных веществ, а также экономит свое время. Когда придет понимание того, что более высокая цена является не только следствием более высокого качества, но и уменьшения затрат времени на приготовление пищи, тогда и уровень потребления замороженных полуфабрикатов возрастет.
Получается, Ваши продукты ориентированы на деловых людей, представителей так называемого среднего класса?
Во всем мире замороженная продукция рассчитана не только на средний класс. В Европе "заморозка" выступает как продукт общественного питания - ее потребляют в больницах, школах, гостиницах и даже в армии. У нас всё иначе: в России эти товары пока рассчитаны на людей, действительно имеющих средние доходы или даже выше среднего. Необходимо, чтобы вслед за европейскими странами в нашей стране замороженные продукты также стали товаром массового спроса.
А вы готовы к увеличению спроса на свою продукцию?
Сегодня мы реализуем примерно 1 тыс. т продукции в месяц, но не особенно этим довольны. Мы планируем расширить мощности нашего производства до 2 тыс. т в месяц. Наши каналы дистрибьюции находятся пока на стадии организации. Одним из наиболее крупных наших дистрибьюторов является компания "Айсбит", хорошие перспективы имеет "Роспродтех", остальные же находятся пока на этапе становления. Я думаю, что если нам удастся построить эффективную дистрибьюторскую сеть, то наша компания сможет занять 50% отечественного рынка через 2 года. На сегодняшний день мы работаем практически со всеми розничными сетями, с отдельными магазинами, а также поставляем некоторые наши продукты ресторанам. В последнее время начинает формироваться новый рынок сбыта - выделяется сегмент общественного питания. Правда, он тоже пока ориентируется на средний класс - полуфабрикаты закупаются в основном для питания сотрудников бизнес-офисов.
Одно из последних веяний на российском рынке - разработка и выпуск продукции "премиум"-класса. Как вы относитесь к работе в более дорогом ценовом сегменте?
Нельзя просто поднять цену на товар и объявить его товаром "премиум"-класса. За этим должны стоять определенные условия: наряду с более высокой ценой компания должна обеспечить более высокое качество, обслуживание, ассортимент и многое другое. Сейчас наша компания постепенно приближается к этому. Первая цель -качество, а прибыль сама придет. Это принцип японского менеджмента, с которым трудно не согласиться.
Кого бы вы назвали вашим основным конкурентом?
Я бы отметил польские Hortex, Chlodnia Zgoda, Agram, бельгийские Unifrost (торговая марка Dujardun) и Ardo.
Как вы противостоите жесткому натиску со стороны иностранных компаний?
Ничего принципиально нового мы не придумали. Только интенсивная работа, которая позволила нам, начав производство 2 года назад, сегодня занять 20% отечественного рынка замороженной продукции.
Какой стратегии будет придерживаться "Хладокомбинат Западный" в 2002 году?
Мы планируем увеличить объем производства в 2 раза и выпускать всю возможную гамму замороженной плодоовощной продукции. А одним из наших нововведений станет выпуск продукции более глубокой переработки, об ассортименте которой я пока умолчу.
В последнее время среди крупных российских компаний наблюдается стремление к диверсификации деятельности. Занимаетесь ли вы непрофильными видами бизнеса?
Конкретно "Хладокомбинат Западный" этим не занимается. Но группа компаний "БИТ", куда входит, в том числе и этот комбинат, имеет довольно широкий спектр деятельности. Помимо производства замороженных плодоовощных смесей в рамках данной группы мы также активно занимаемся оптовой торговлей и дистрибьюцией. Мы вхожи в кофейный и ресторанный бизнес, который на сегодняшний день является довольно перспективным и прибыльным. Нам принадлежит сеть кофеен "Кофе Тун", рестораны "Коллизей" и "Иверия". Однако все эти направления бизнеса выбраны нами совсем не случайно, они органично дополняют друг друга. И в связи с этим я бы говорил не столько о диверсификации нашей деятельности, а об ее естественном росте. Вместе с тем, я бы не разделил вашего мнения насчёт того, что крупные отечественные компании сейчас имеют стремление к диверсификации своей деятельности. Скорее наоборот, мы являемся свидетелями, как многие компании отказываются от непрофильных направлений деятельности. Предпосылкой диверсификации хозяйственной деятельности является обычный коммерческой расчёт. Если такового нет, то диверсификация ради нее самой может быть лишь временным поветрием. Чем, кстати сказать, отличается современный отечественный бизнес. | |
|
