Основная задача отечественного ритейла – выжить

Как построить эффективный бизнес? Зачем необходимо стратегическое планирование и каким оно должно быть? Ответы на эти и другие актуальные вопросы в решении задач построения эффективного бизнеса предлагаются в серии публикаций «Системный кризис отечественного ретейла», автором которых является генеральный директор Core Competences the Retail Evolution Company, Doctor of Business Administration, член Экспертного совета Саммита «Торговля в России» Олег Бакун.

Финансовый кризис застал врасплох как российский бизнес, так и экономику страны, находящихся в расслабленном состоянии от захватывающих темпов роста, вызванных исключительно благоприятной внешней средой. Большинство отечественных компаний оказались не готовыми к новым вызовам рынка: в 2009 году не смогут избежать банкротства 150–200 розничных сетей по всей России, испытывающих возрастающее давление как со стороны банков, так и со стороны более эффективных и успешных конкурентов.

Период экстенсивного роста подошел к концу: концентрация бизнеса растет, потребительские предпочтения и отраслевые стандарты изменились, внешняя среда стала более агрессивной. Магазины, появившиеся 8–10 лет назад, перестали отвечать меняющимся запросам потребителей, их торговые концепции устарели и требуют пересмотра. В модернизации нуждаются и существующие системы управления, потерявшие контроль над бизнесом и связь с потребителем, не отвечающие интересам собственников и инвесторов. Произошел очевидный разрыв между стратегическим и операционным уровнем компаний. Главный вектор развития, направленный на капитализацию бизнеса, не поддержан стратегиями и бизнес – процессами большинства региональных компаний, чьи Советы директоров в условиях кризиса показали полную недееспособность. Инициированные ими программы необходимых улучшений и преобразований сильно запоздали и проходят с низким качеством, в условиях дефицита времени и средств.

Кризис разделил российские предприятия на две группы: эффективные, демонстрирующие устойчивость и способность к дальнейшему росту в новых более жестких условиях рынка, и неэффективные компании, распродающие свои активы и находящиеся в ожидании своего банкротства или поглощения. Анализ деятельности российских торговых операторов позволяет сделать вывод, что основные проблемы отечественного ретейла кроются не в финансовом кризисе, а в низкой эффективности бизнеса. Способность компаний к изменениям становится ключевым конкурентным преимуществом бизнеса, а переход на новый отраслевой уровень эффективности – неизбежным условием выживания и преодоление кризиса.

Исследования, проведенные Core Competences в период 2004–2008 годов, показали, что системные проблемы отечественных ретейлеров связаны, как правило, со стратегическим планированием или его отсутствием.

О доле рынка и эффективности.

Финансовый кризис усиливается, процедура банкротства стала реальностью для многих компаний национального и регионального уровня, с рынка исчезли: «Незабудка», «Гроссмарт», «Арбат Престиж», «Смак», «Мосмартик», «Модный сезон», Desam, несколько региональных франчайзи «Пятерочки», сети «Мой город» (Таганрог), «Яблочко» и Smartkauff (Саратов), сеть интерьерных магазинов Nesto (Cанкт-Петербург), закрываются магазины одежды Diese, обувные магазины «Маттино», закрыт проект «Оливье», и ряд других. Продолжается серия технических и фактических дефолтов по облигационным займам: «АЛПИ», «Самохвал», «Банана-Мама», «Виват», «Матрица», «Неоторг», и этот список стремительно растет. В прошлом году margin call прозвучал во всех публичных компаниях, иски от поставщиков по неоплаченным поставкам получили многие ретейлеры, ежедневно по стране продолжают закрываться десятки магазинов.

Доля рынка по-прежнему имеет значение для долгосрочных планов развития компаний, но уходит на второй план в условиях существующей низкой банковской ликвидности, роста процентных ставок, сворачивания банками программ проектного финансирования и корпоративного кредитования, снижения покупательского спроса и инвестиционной активности. Долговые нагрузки душат бизнес и обесценивают компании. Акции крупнейших публичных компаний побили свои исторические минимумы.

При этом лидеры рынка продемонстрировали невероятные результаты по итогам 2008 года: рост выручки составил от 35 до 100%, рост чистой прибыли – от 90 до 300%. Такие компании как Х5 Retail Group, «Магнит», «Вестер», «Дикси», «Лента», Metro Cash & Carry, Aushan, OBI, «Техносила» существенно улучшили свои финансовые показатели и эффективность по отношению к 2007 году.

Многие региональные лидеры по-прежнему убеждены, что только доля рынка определяет капитализацию компаний, а доминирование на рынке позволяет в будущем решить задачи повышения доходности бизнеса. Компании бросали все свои ресурсы на развитие и стремительный рост, не обращая внимания на эффективность, доходность и ликвидность бизнеса, его конкурентную способность и долговые нагрузки. Кризис развеял мифы о преобладании показателя доли рынка над показателями эффективности: банкротятся не только крупные российские игроки, но и крупнейшие западные ретейлеры со 100-летней историей ведения бизнеса.

Стратегии настоящих лидеров рынка должны быть направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ: дифференциацию бренда розничной торговли, максимально эффективное удовлетворение меняющихся запросов потребителей, создание добавленной стоимости для акционеров, сохранение высокой доходности и инвестиционной привлекательности бизнеса, то есть развития целого ряда корневых компетенций внутри компаний: управленческих, маркетинговых, технологических, финансовых, логистических и т.п. Именно эффективность является основой лидерства, и только эффективный бизнес способен стремительно развиваться, удовлетворяя интересы ключевых стейкхолдеров – покупателей, акционеров и менеджеров компаний. Таким образом, доля рынка приобретает смысл только для эффективных компаний. Открытие большого числа неэффективных магазинов – это стратегии «самоубийц».

Недавно один из региональных лидеров рынка объявил о своих успехах 2008 года: оборот вырос почти на 70% и приблизился к 12 млрд руб., торговая площадь увеличилась до 100 тыс. кв. м, в 2009 году компания планирует вырасти еще на 45%. Однако в разрезе показателей эффективности результаты ретейлера не выглядят успешными: показатели продаж - ниже отраслевого минимума, то есть оборот компании на существующих площадях должен быть выше 20 млрд руб.; EBITDA margin - в 10–16 раз ниже лидеров рынка. Другими словами, компания имеет устойчивый операционный убыток и продолжает открывать новые магазины. В итоге стоимость неэффективной компании с оборотом 12 мрд руб. сопоставима с капитализацией эффективного ретейлера с оборотом 1,5 млрд руб. По оценке Core Competences, данный «лидер» рынка с синдромом «Незабудки» уже в этом году может столкнуться с реальным дефолтом.

Практика работы Core Competences показала, что 90% региональных компаний не имеют формализованных стратегий развития бизнеса. Стратегии ретейлеров подменяются планами развития с глубиной планирования не более года. Часто в качестве стратегии топ-менеджеры и собственники бизнеса представляли план открытия определенного числа магазинов. То есть в большинстве региональных торговых компаний существуют огромные коммерческие риски стратегического уровня: компании не проводят исследования рынка, не отслеживают изменений покупательских предпочтений, не имеют четкого понимания форматов и торговых концепций, которые они развивают, не изучают конкурентов и прочих факторов, оказывающих влияние на бизнес. Таким образом, многие региональные сети сосредотачиваются на функции открытия новых магазинов, опуская уровень стратегического планирования. Со временем стратегические просчеты приводят к весьма плачевным результатам: к потерям покупателей и контроля над бизнесом, росту убытков или даже банкротству.

Ежедневные сводки о «боевых» потерях в ретейле, как правило, не вызывают удивления у большинства бизнес-аналитиков: банкротство и технические дефолты затронули только те компании, будущее которых вызывало сомнение и в «мирное», докризисное время.

О выборе форматов и торговых концепций.

Долгое время многие региональные компании, не имеющие четких ориентиров на стратегическом уровне по развитию форматов и стандартов магазинов, реализовывали свой рост по формуле «открытие магазина на любой торговой площади». В результате у некоторых компаний возникли такие соотношения торговых площадей к неторговым как 38 к 62% или 42 к 58% (по данным Core Competences). Причем продовольственные супермаркеты могли располагаться на двух и даже трех уровнях, иметь раздельные зоны обслуживания, вход с улицы второго этажа и прочие препятствия для совершения покупок потребителями. Во многих магазинах похожая картина: грохочущее холодильное оборудование, не обеспечивающее температурного режима хранения продуктов, неприятные запахи, темные и узкие проходы, демотивированный персонал и т.п. При усилении концентрации на рынке неликвидные магазины ощущают отток потребителей и становятся нерентабельными. По оценке Core Competences, порядка 80% региональных розничных активов имеют низкую ликвидность. Финансовый кризис ускоряет процесс сегментации форматов, рынок требует более ясных торговых концепций. Закрывая десятки убыточных магазинов, многие ретейлеры так и не осознали, что старые концепции уже не работают, а существующие технологии устарели.

Ликвидные форматы магазинов и конкурентные торговые концепции, ориентированные на конкретные группы потребителей, без эффективных технологий не решают задач сохранения высокой доходности бизнеса в долгосрочных перспективах. Необходим новый уровень компетенций в бизнесе, который позволил бы региональным компаниям сохранить свои позиции на рынке.

Программы преобразований.

2009 год для большинства ретейлеров станет годом тотального повышения эффективности и сокращения затрат. Программы сокращения издержек у многих компаний весьма схожи: сокращение зарплат и численности персонала, оптимизация ассортимента и полочного пространства, снижение уровня арендных ставок и расходов на сотовую связь, экономия офисной и туалетной бумаги и т.п. Финансовые директоры компаний с гордостью рапортуют о сокращении издержек на 10 и даже 20%. Однако данные программы имеют мало общего с реальной эффективностью. Если мероприятия по сокращению затрат дают экономию в несколько миллионов, то оптимизация бизнес-процессов позволяет сэкономить десятки, а иногда и сотни миллионов денежных единиц.

В модернизации нуждаются существующие системы управления, потерявшие контроль над бизнесом и связь с потребителем, не отвечающие интересам собственников и инвесторов. Внедрение системы корпоративного управления, разделение функций стратегического планирования и операционного управления, позволят компаниям снизить существующие риски и создать новые эффективные инструменты управления.

Практический опыт Core Competences показывает, что реструктуризация и реинжиниринг основных бизнес-процессов ряда компаний позволяют повысить эффективность не на 10 или 15%, а на 100, 200% и более. Ошибки стратегического уровня нельзя исправить эффективным управлением, и наоборот, слабый операционный уровень не позволяет реализовать самые продуманные и успешные стратегии.

Последующие статьи будут посвящены практическим аспектам операционной деятельности компаний в разрезе отраслевых показателей эффективности.