WELCOME! Сейчас самое время позаботиться о своем покупателе

Сама торговая компания, ее клиенты и уж тем более рыночные условия постоянно меняются, а конкуренты стараются обойти своих соперников в любой удобный момент. Если ритейлеры отнесутся более внимательно к управлению и своим персоналом, и своими сервисными службами (желательно – в масштабе реального времени), они получат значительно больше преимуществ, чем это кажется на первый взгляд.

Расставляя акценты

Массовое обезличенное производство - «конвейер Форда» лишь на время победили концепцию клиент-ориентированного бизнеса. Сегодня для торговой отрасли вновь становиться актуальным знание своих покупателей, их потребностей и предпочтений для того чтобы своевременно предложить им тот товар, который им нужен в этот момент. Тут можно провести аналогию с анализом товарооборота. Когда появились системы товарного учета, стало возможным легко контролировать и пополнять остатки каждой номенклатурной позиции на складе. С появлением систем автоматизации управления взаимоотношениями с слиентами (CRM-систем) можно точно также прогнозировать клиент-ориентированное развитие бизнеса.

Задайтесь вопросом, какие показатели клиентского маркетинга помогут управляющему менеджеру грамотно оценить качество клиентской базы и потенциальные возможности для ее расширения и интенсивного использования.

Клиентский маркетинг в торговых компаниях является новым течением в современной бизнес-стратегии. В индустриальную эпоху в фокусе были продуктовые инновации и управление производством. Инновации обеспечивали непрерывный поток новых продуктов, которые гарантировали рост и долю рынка. А управление производством обеспечивало контроль над издержками и поддержание качества. Клиентский маркетинг оставался прерогативой отделов продаж.

Однако сегодня эти взаимоотношения претерпели изменения. С развитием информационных технологий сам клиент может инициировать бизнес-транзакцию, а не просто реагировать на действия продавца. Вместо того, чтобы находится на конце цепочки стоимости («продавливание» продукта), клиент переместился в ее начало. Поэтому компаниям теперь приходится выстраивать «отношения», которые помогают поддерживать контакт с клиентами на протяжении долгого времени. Понять новую реальность и научиться активно действовать в ней – главный элемент в стратегии современного торгового предприятия в нынешних непростых экономических условиях, приходят к выводу исследователи из компаний CyberSource Corporation и Infor.

Эксперты выделяют четыре этапа клиентского маркетинга – отбор клиентов, привлечение, удержание и «выращивание». Все эти элементы, если они стратегически интегрированы, максимизируют прибыльность клиента для торговой компании. Однако при формулировании любой стратегии клиентского маркетинга торговой организации нужно рассматривать каждый из указанных этапов индивидуально. Каждый из них требует активного подхода.

Отсутствие единой стратегии управления клиентами у торговой организации приводит к сбоям в привлечении, удержании и выращивании клиентов. Большинство торговых организаций рассматривают продажи исключительно как транзакции и потому теряют контакт с клиентами. Успешная стратегия клиентского маркетинга должна касаться каждого из перечисленных этапов.

В поисках

Процесс отбора клиентов начинается с понимания, что, собственно хочет покупатель, а также с проведения сегментации рынка на ниши (по потребностям), выбора целевых сегментов, для которых компания может создать уникальное предложение ценности, которая она способна защитить. Нельзя быть всем для всех. Поэтому сегментация рынка – способ избежать данного искушения.

Например, в попытке уйти от основанной на цене конкуренции компания по продаже автомобильных запчастей может выделить сегменты рынка, построенные на партнерских отношениях с клиентами, аутсорсинге и разделении рисков. Основной задачей при этом будет смещение клиентской базы в выбранном направлении, а целью отбора клиентов – сфокусироваться на стратегических контрактах. Причем успех такой стратегии можно измерить числом таких контрактов. Обратной стороной такого процесса, обычно применяемого в развитых отраслях, является выделение и избавление от не прибыльных клиентов.

Привлечение новых клиентов – самая сложная и дорогостоящая часть управления клиентами. После того, как рынок разделен на сегменты и проанализирован, компания доносит свое предложение и ценности целевому клиентскому сегменту.

После того, как клиент пришел в торговую компанию, главной задачей становится его удержание. Можно отслеживать уровень обслуживания каждые полгода, проводя опросы покупательской аудитории и мониторинг работы торговых точек.

Обусловленность результата

Готовя ежемесячный отчет по продажам, обычно подсчитывают количество клиентов и объем сделок с ними (ну, или число транзакций, отслеживаемых по чекам). Затем полученные итоги сравниваются с предыдущим периодом – за месяц, квартал, год. Очень просто: для менеджеров по продажам это день-два расчетов, взаимных разбирательств и сведение данных в любую из существующих CRM, начиная от таблицы в Excel и заканчивая специализированными приложениями от отечественных и иностранных вендоров. Однако руководитель торговой компании иногда получает некорректные выводы, которые в ряде случаев могут лишь навредить бизнесу. Почему же это происходит? Во-первых, состав клиентов может меняться. И увеличение объема продаж (прибыли и т.д.) может происходить на фоне «бегства» старых клиентов и замене их новыми. Естественно, снижение числа постоянных покупателей в итоге приводит к снижению прибыли торговой компании. Поэтому данный факт желательно своевременно обнаружить и предпринять маркетинговые действия по устранению причин оттока постоянных клиентов.

Кроме того, может меняться «вес» покупателей – даже при их неизменном составе. Если рост продаж происходит только за счет VIP-клиентов со все увеличивающимися объемами закупок и такими же преференциями, то стоит задуматься уже над стратегией сбыта. Есть еще ряд причин, но вывод один: итоги продаж – только цифра. Ее обусловленность может быть раскрыта только путем индивидуального анализа отношений с каждым клиентом.

Лояльность и удовлетворенность: не то же самое

Существуют важные различия между лояльность и удовлетворенностью клиента. Розничная компания может иметь весьма удовлетворенных клиентов, которые могут и не быть лояльными к торговой сети. Однако когда клиенты лояльны, они будут и в будущем совершать покупки, даже иногда прощая ошибки продавца или возникающие недостатки сервиса. Исследование «New Rules for Retailers in the New Economy» («Новые правила для розницы в условиях изменившейся экономики»), проведенное Infor, показывает, что со временем лояльные клиенты тратят больше, чем просто довольные.

В нынешних условиях бизнеса, важно понимать, что потребители более лояльны именно к хорошему сервису, а не к тем продуктам, под той или иной торговой маркой, которые они приобретают. Здесь важен покупательский опыт. Исследования показали, что если потребители имеют множество вариантов, где можно купить один и тот же товар, они будут, как правило, направляться в магазины, где по-настоящему качественно обслуживаются и где комфортнее покупать. Западные сети сейчас разрабатывают программы поддержки для лояльных клиентов: они тратят больше, но требуют более тщательной работы всех сервисных служб.

От магазина в магазину

Стратегический подход к обслуживанию клиентов должен включать в себя анализ уровней обслуживания. Образно говоря, это дельта между лучшим и худшим магазином. В топовых сетях, с большим количеством торговых точек, уровень обслуживания сильно различается от магазина в к магазину. И хотя самые эффективные магазины могут иметь отличное обслуживание, точек, где сервис крайне плох, иногда бывает больше, что в нынешней экономической ситуации – особенно негативный фактор, влияющий на объемы продаж. Использование решений по управлению персоналом позволяет сократить эту дельту, тем самым экономя затраты труда и наращивая продажи. Так что стратегическое управление трудовыми ресурсами сегодня не менее значимо и может укрепить престиж розничного бренда в глазах потребителей.

Ориентированность на клиента

Важнейший фактор успеха – соответствие вашего уровня обслуживания тем группам потребителей, на которые вы ориентируетесь. В некоторых городских районах, где у людей выше доход, занятость – преимущественно в сфере бизнеса, и на покупки мало времени, продавцам в магазине требуется совсем другой опыт работы, чем если бы торговый объект располагался в квартале с населением с невысокими доходами. У потребителей последней группы меньше денег и, как правило, более медленный темп жизни. И люди могут тратить много времени на изучение предлагаемого товара или предварительное оформление покупки. Клиент-ориентированной розничной торговли, которая владеет магазинами в обоих рынках необходимо будет принять иной подход к квалификации персонала и уровня такой положительный опыт может быть доставлен на основе местных потребностей потребителей.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что клиентский маркетинг – это не только ежемесячное подведение итогов. Для руководителя торгового предприятия, перед которым еще и стоит задача определить перспективу бизнеса глазами клиентов важна вся история работы с каждым клиентом, ее результаты и выводы которые помогут компании бороться за сохранение и развитие отношений с каждым клиентом.