Сети проигрывают «одиночкам»

Построение розничной торговли в виде крупнойсети сегодня наиболее оптимально и рентабельно в силу усреднения общегопредложения на потребительском рынке. Но есть серьезная проблема жесткийдефицит торговых и просто подходящих для малого бизнеса площадей на территориигустонаселенных, а тем более центральных районов городов. Если говорить омосковских реалиях, то стоит отметить, что практически все сколько-нибудьпригодные для организации торговли или малых предприятий сферы услуг помещенияуже давно находятся в частных руках. Отсутствие же достаточного предложения, позаконам рыночной реальности, «подогревает» цены на недвижимость.

Кто в городе живет?

Правительство города на этапе масштабнойприватизации и передачи в аренду коммерческой недвижимости, ранее используемойпод маленькие «домашние» магазины, пыталось зафиксировать обязательство новыхсобственников сохранить товарное направление бывшей торговой точки. Основаниемдля подобного действия было опасение, что центр города будет изобиловатьбанками и бутиками, зато исчезнут дежурные булочные, привычные гастрономы иовощные магазины с разумными ценами и без всяких приставок «супер»и «премиум». Увы, далеко не все подобные пункты вдоговорах выполняются. Действительно, большая часть проживающих в элитных районахгорожан вынуждены ходить за покупками в гипермаркеты или торговые центры,расположенные в менее населенных районах города, а иногда и за его границами,как, например, в Москве. Размещение же подобных крупных торговых объектов сширокой структурой ассортимента в центре невозможно по причине отсутствиядостаточных площадей.

Тем не менее в центре проживает не толькоэлита, но и коренные небогатые горожане. Необоснованно завышенные цены вблизлежащих магазинах-бутиках, ориентированных на богатую публику, лишает ихвозможности делать привычные покупки вблизи от дома. А отсутствие собственногоавтомобиля делает проблематичной поездку в сетевой дискаунтер.Эта картина характерна для многих старых и перегруженных районов городов,особенно носящих статус центральных, элитных, дорогих.

В Европе тенденции схожи. Значительная частькоммерческих помещений главных улиц занята финансовыми конторами и бутикамипродовольственного и непродовольственного назначения. Однако, в отличие отРоссии, центральные районы большинства городов заселены зажиточными горожанами,представители же среднего класса предпочитают более удобное и комфортноепроживание в новых районах города или за его пределами. И этот процессмноголетней эволюции только начинается в российских мегаполисах.

Выбор стратегии

Неужели в эпоху всеобщей глобализациимагазинчики «у дома» прекратили свое существование? Отнюдь нет. Конечно же, ниодин гастроном в любом городе мира не способен предоставить ассортиментбольший, чем у супермаркета или торгового центра. Но именно в этих маленькихпродуктовых можно достигнуть наибольшей лояльности клиентуры если, конечно,хозяин и продавец прекрасно знают всех своих покупателей в лицо и осведомленыоб их предпочтениях и вкусах.

Давайте попробуем разобраться. У нас, кпримеру, есть маленькая булочная «Житница» в центральном районе крупного городас торговой площадью около 300 кв. м. Это помещение нам досталось на этапеначального накопления капитала, в 1990-х годах, с обязательством администрациигорода не менять товарный профиль магазина и сохранить в нем приоритетныйхлебобулочный отдел. На начальном этапе дефицита в покупателях не было впривычный магазин около дома приходили все жители близлежащих домов за свежимхлебом и основными продуктами. Но в течение нескольких лет район из простоцентрального превратился в элитный, а жители дифференцировались по уровнюдоходов и, соответственно, потребительским предпочтениям. Появился сегменттребовательных покупателей, ищущих более широкий ассортимент и высочайшеекачество обслуживания.

Над магазином нависла угроза потери постоянныхпосетителей, а следовательно, встал вопрос о выживании в новых конкурентныхусловиях. Тем более что вокруг расплодились всевозможные супермаркеты снеобозримым товарным предложением, а зачастую и низкими ценами. Частьпостоянных клиентов выбрали новые и красивые супермаркеты, работающие посистеме самообслуживания.

Руководство почувствовало необходимость выборастратегии магазина в сегодняшних реалиях. Оценили сильные стороны:

выгодное месторасположение в гуще жилых домов;

рядом проходящая второстепенная дорога;

статус проверенного временем популярного уместных жителей магазина с говорящим названием «Житница».

Поначалу хотели переоборудовать торговуюплощадь по прогрессивной схеме в зал самообслуживания. Однако потом отказалисьот этой идеи: даже если не учитывать высокую стоимость преобразования,установку автоматизированной системы учета товародвижения, а также значительныеусилия и средства по замене основных бизнес-процессов и технологий при новой формеобслуживания, обучение персонала, в лучшем случае получится создать жалкуюмини-копию сетевого супермаркета. Приняли принципиальное решение оставаться«домашним» магазином с прилавочной системой и приоритетом в качественномобслуживании. По той же причине осталось привычное местным жителям название«Житница».

В одном подмосковном городе маленький магазинс прямой системой обслуживания покупателей на волне моды был переоборудован посистеме самообслуживания. Результатом стала потеря отдельных сегментов покупателей,не принявших новые правила работы. При этом, допустив ряд ошибок в системеразмещения товарных групп в торговом зале магазина и, как следствие, потеряввозможность выгодно представить ряд товаров из разряда проблемных по срокам,руководство получило массу претензий от посетителей. Они разнесли негативнуюинформацию о магазине по близлежащим дворам. Усугубила ситуацию заменапроверенных продавцов старой школы, не вписывавшихся в «новое торговоеоборудование», на новичков, позволявших себе непочтительное общение в сложныхситуациях. На данный момент этот магазин не работает в продуктовой сфере.
Далее пришло время разобраться с ценовой стратегией развития. Учли конкурентноеокружение: несколько филиалов различных розничных сетей, один из которых, располагавшийсяв этом же районе, работал в формате «мягкого» дискаунтера.В этих условиях устанавливать низкие наценки на большую часть ассортимента неимело никакого смысла. За основу была принята классическая системаценообразования, при которой на избранные социально-значимые товары, а такжетовары-индикаторы устанавливались исключительно привлекательные цены, способныепоспорить с более мощными конкурентами. На большую часть остальной выкладки поосновным группам наценки формировались в «рваном» режиме, создавая у покупателявпечатление широты ассортимента в различных ценовых сегментах. Два аналогичныхтовара сравнимых торговых марок, поставляемые по практически одинаковой цене,могли получить разные наценки и быть представлены в разных ценовых сегментах.Методами материального стимулирования ориентировали персонал на продвижение высокомаржинального товара, увеличивая таким образомполучаемую прибыль.

Из регулярных опросов покупателей, большинствокоторых были известны в лицо, выяснили, что магазин воспринимается ими каквполне доступный и практически с «домашним» обслуживанием. На последний фактори решили опираться при формировании корпоративной культуры команды магазина.

В том же ключе выстраивалась ассортиментнаяполитика. Разумно оценив собственные финансовые ресурсы и возможностиразмещения дополнительного торгового оборудования, а значит, и товаров наполках, директор пришел к выводу, что нереально предложить ассортимент,сравнимый по структуре с предложением ближайшего сетевого супермаркета сторговой площадью 750 кв. м. Попытка «напихать» как можно больше оборудования вцелях увеличения номенклатуры ассортимента даже за счет проходов и жизненногопространства приведет лишь к оттоку клиентов из-за возникающего дискомфорта.(Так выглядят мини-маркеты, разместившие 6–8 тыс.товарных позиций на площади в 300 кв. м и теряющие покупателей, которые несмогли найти нужный продукт в явно перегруженном помещении.)

Руководство решило подбирать ассортимент,учитывая конкретные предпочтения постоянных покупателей. То есть здесь должныбыть представлены все основные группы товаров, характерные для магазина «удома» и привычные его клиентам. Даже недостаточно маржинальная продукция отраскрученного производителя, как, например, известный хлебокомбинатили ИЧП, поставляющий молочные товары, к которым «приучили» ранее, обязанаостаться в ассортименте. Она выполняет функцию генераторов потока товара, закоторым приходят в магазин. Изъяв его, можно потерять значительную частьклиентов. Но при этом можно снабдить полки аналогами с хорошим уровнем наценки.

Один грамотно оборудованный магазин, гонясь заповышением рентабельности и не справляясь со значительным потоком покупателей,решил отказаться от наиболее необеспеченных из них путем изъятия востребованныхи низкомаржинальных товаров. Действительно,пенсионеры быстро пропали, а вслед за ними и обеспеченные покупатели,получившие негативные отзывы о работе магазина от собственных родителей исоседей по дому. Именно это слабое место сетевиковбездушность и технологичность стоит использовать маленьким магазинчикам вборьбе за покупателя.

Маленькие хитрости

Еще одно правило: в ассортименте магазина «удома» просто обязаны быть продукция или услуги-защитники, которые не позволятпокупателям предпочесть другого продавца. Это, например, товары неизвестнойторговой марки, отличающиеся качеством или привлекательным внешним видом.Допустим, домашний творог и другие молочные продукты от маленькогопроизводителя, не способного удовлетворить объемы реализации сетевой структуры.Они отлично покупаются в маленьком магазине. Разумеется, расширить ассортимент,чтобы удовлетворить спрос всех групп потенциальных покупателей, проживающих вблизлежащих домах, не представляется возможным. Но в этом и нет необходимости.Отлично понимая, что в магазине «у дома» делаются, как правило, ежедневные покупкиповседневных товаров, необходимых для обеспечения текущих потребностей горожан,нужно планировать ассортимент и нормы товарных запасов с целью удовлетворенияименно этих запросов. Для данного формата магазина вполне характерно отсутствиеэксклюзивных и редко встречающихся товаров, таких как, например, черная икра,сыры с плесенью, 10-литровая бутылка виски или кубинские сигары, которые обычноприобретают в специализированных магазинах или крупных супермаркетах. Впрочем,искать подобное предложение на полках магазина, не претендующего на званиепродуктового бутика, не придет в голову ни одному клиенту. Зато преждевременное«закончилось» по товарам, входящим в основную продуктовую корзину большинствапостоянных покупателей, плохой сигнал.

Имеет ли смысл развивать формат продуктовогобутика на базе своего небольшого магазина с очень выгодным местоположением вцентре? Здесь возможны варианты. Действительно, кажется весьма привлекательнымзарабатывать больше при меньшем количестве обеспеченных покупателей, которыхгораздо проще изучить. Только проблема в том, что на этот сегмент нацеленымагазины большинства форматов, и, в отличие от вашего, у них гораздо большевозможностей по структуре ассортимента, представленностив торговом зале и по доступности инструментов маркетингового продвижения. Врамках одного района количество обеспеченных покупателей ограничено, и ониделают покупки не только возле дома. В свое время, на этапе формированияцивилизованного розничного рынка, один из лидеров российского ритейла «Седьмой Континент» мог позволить себеориентироваться исключительно на клиентов сегмента премиум,которые воспринимали супермаркеты этой компании как практически единственноепредложение на рынке. В нынешних условиях растущей конкуренции «СедьмойКонтинент» имеет уже три формата, в том числе и магазин «у дома», а кроме того,активно развивает частную марку «Наш продукт», ориентированную именно намалообеспеченных покупателей. Также стоит отметить, что компании, работающие вформате супермаркетов элитных товаров, например «Стокманн»и «Азбука Вкуса», испытывают значительные проблемы при расширении сети ввидуограниченности клиентуры. А проект дорогих «Глобус Гурме»вообще прекратил существование как недостаточно оптимальный и перспективный.

Наиль Миннугарайев, коммерческий директор сетисупермаркетов «Ратимир» (Владивосток)
Источник: retail.ru