Супермаркеты: развитие корпоративной культуры

Каким бы новомодным ни казалось словосочетание «корпоративная культура», то, что определяется этим термином, существует в любой компании и в любое время ее развития. Обязательные субботники советских времен, посиделки всем отделом в честь дня рождения, пересказываемая из уст в уста притча о том, как генеральный директор до того, как стать генеральным, разгружал в студенчестве вагоны с мукой, - все это проявления той самой корпоративной культуры. Что же это такое? Среди множества определений можно выделить некий обязательный для этих определений смысл: под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

Вынужденная адаптация

В любой организации так или иначе формируется особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Пока руководство компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. По словам генерального директора компании «Комус» Сергея Бобрикова, руководителям, не занимающимся целенаправленно корпоративной культурой, не уделяющим должного внимания эмоциональному фону, не стоит удивляться, обнаружив в коллективе такие явления, как нелояльность персонала, высокая текучесть кадров, обюрокрачивание, разрозненность.

Игнорируя сам факт необходимости регулирования коммуникационных процессов в коллективе, руководство компании может стать заложником стихийной культуры, сложившейся без учета мнения руководителей. Борьба со стихийной культурой и внедрение в компанию новых корпоративных ценностей и правил может стоить намного дороже, чем создавание корпоративного духа с нуля. Конечно, возможно и более позитивное развитие событий, когда сложившиеся традиции и нормы общения в коллективе не противоречат базовым ценностям, которые руководство собирается внедрять сверху. Топ-менеджерам остается лишь изложить эти традиции и ценности в письменном виде и сконцентрироваться на других аспектах корпоративной культуры - например, работе с персоналом или создании корпоративного сайта. Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям – широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в компании «Азбука вкуса», когда полтора года назад проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже семь лет. По словам директора по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса» Галины Ящук, за это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои – эти правила были формализованы и собраны в своего рода корпоративный кодекс. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.

«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании – вполне закономерное явление, - считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» Сергей Агибалов. - Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой – по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее нашлось место и старым традициям – как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».

Восток-Запад

Понятие «корпоративная культура» пришло в российскую бизнес-среду с Запада. Миссия компании, корпоративный кодекс, базовые ценности, корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью деятельности западных ритейлеров. Один из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. По словам представителя пресс-службы ИКЕА в России Аллы Забровской, никто не сделал столько для развития корпоративной культуры. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Корпоративные ценности и принципы настолько являются неотъемлемой чертой западных розничных компаний, что сам термин стал официально использоваться даже в судах. Отличительная черта крупных западных компаний в том, что они не только не стесняются того, что когда-то были маленькими, а всячески стараются подчеркнуть этот факт. Алла Забровская отмечает, что, будучи транснациональной компанией, ИКЕА до сих пор старается вести себя как фирма, которая когда-то открыла свой первый магазин в забытом Богом уголке посреди шведских лесов. Этих же принципов – «верности корням» - придерживается и Wal-Mart.

Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. По словам Аллы Забровской, активное развитие и поддержка корпоративной культуры - общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира. Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА.

По духу и по уставу

Десять лет назад, когда российские розничные сети только начали выходить на рынок, у руководства компаний были другие приоритеты – нужно было удержаться, а после кризиса 1998 года и просто выжить. Вопросы про миссию компании в 1997 году, в самый разгар «дикого капитализма», могли вызвать в лучшем случае недоумение. Теперь же, набрав обороты, укрепив потенциал и поставив амбициозные цели, российский ритейл вполне может себе позволить сконцентрироваться и на стратегии развития, и на построении корпоративной культуры.

Активно заимствуя западную практику, российский ритейл не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен. Самый наглядный пример – внедрение принципов соцсоревнования в супермаркетах. В магазинах сети спортивных товаров «Высшая Лига», например, висят доски почета, а лучшим продавцам по годовым результатам вручаются медали.

В «Седьмом Континенте» среди магазинов формата «Пять звезд» проводится конкурс «Знак Качества». По итогам конкурса магазин-победитель получает переходящий вымпел, а сотрудники магазина – нагрудные значки и специальный приз от компании.

Ступени квалификации

В условиях возрастания конкуренции залогом будущего успеха становится контроль над факторами внешней среды. Практически невозможно найти HR-менеджера, который бы не жаловался на высокую текучесть линейного персонала в торговых компаниях и не понимал, что грамотный и лояльный персонал - важнейший ресурс для успешного развития. По словам Галины Ящук, работу сотрудника в торговом зале одной компании в течение двух лет можно назвать рекордом.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства российских розничных компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы. По мнению Сергея Бобрикова, никакой моралью не заменить достойной зарплаты и условий работы сотрудников. Понимая это, HR-департаменты серьезно занялись повышением квалификации и, как следствие, лояльности своих сотрудников.

Шаг за шагом

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. Бизнес-тренер Центра деловой психологии Ольга Монакова выделяет три этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании. В «Спортмастере» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

На завершающем этапе, считает Ольга Монакова, происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок.

Крушение иллюзий

Несмотря на стройность теории об этапах построения корпоративной культуры на практике российские компании сталкиваются со множеством проблем, с сожалением осознавая, что не всегда корпоративную культуру можно построить быстро и по-научному. Сергей Агибалов признает, что в условиях динамично развивающейся компании этот процесс не всегда идет гладко.

Лишены российские ритейлеры и других иллюзий. Большинство руководителей понимают, что корпоративная культура заключается не только в фирменной одежде линейного персонала и в календариках с символикой компании. Сергей Бобриков, предостерегает излишне оптимистично настроенных коллег от всеобщего заблуждения, что корпоративная культура – это хорошие личные отношения между сотрудниками. «Корпоративная культура многогранна и сложна, – говорит Сергей Бобриков. - Это и способы делегирования полномочий, система мотивации и карьерного роста. Личные отношения - всего лишь один из ее элементов». Галина Ящук отмечает, что корпоративная культура делится на два аспекта – внешний (единая форма сотрудников, обязательные бэджи даже для сотрудников центрального офиса и т.п.) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании).

Безусловно, каждая компания по-своему претворяет в жизнь корпоративные принципы. Тем не менее российские ритейлеры сходятся в одном: начав внедрять и развивать корпоративную культуру, нельзя останавливаться на достигнутом, оставлять что-то на завтра, ведь в условиях динамично развивающейся бизнес-среды завтра начинается сегодня.

Анна Рябова