Главное – заслужить уважение

Регулярно можно слышать жалобы топ-менеджеровна то, что подчиненные нерасторопны, не готовы к трудовым подвигам и слишкомрасслабляются, когда их начальников нет на месте. Если это проблема, то как с ней справиться? Частная компания — не армия.Угрозами посадить на гауптвахту, подкрепленными высоким статусом начальника,подчиненного не заставишь добросовестно выполнять работу. Единственныйэффективный метод — заслужить у своих сотрудников уважение. Показать им,что ты работаешь не меньше, чем они, даже когда тебя целыми днями не бывает вофисе. И тогда они начнут брать с тебя пример.

Впрочем, во всем нужно знать меру и не перегибать палку.Можно, например, засиживаться на работе допоздна, чтобы люди видели, что тызанят какими-то важными делами. Или, проводя бесконечные совещания и всяческиимитируя начальственную активность, стараться быть у всех на виду. Но это,мягко говоря, не всегда возможно: стиль жизни топ-менеджера неразрывно связан счастыми командировками и многочисленными встречами с партнерами за пределамиофиса. Да и как, собственно, руководителю компании, в которой работает даженесколько сотен человек, быть на виду у всего коллектива? Инаконец, самое главное: текучка, администрирование — не совсем те вещи, закоторые тебя уважают сотрудники. А без уважения вдохновлять людей на трудовыеподвиги — пустая трата времени.

Между тем добиться уважения можно только одним способом:ставить правильные задачи и убедительно отчитываться обих выполнении. Причем это справедливо и для первого лица, и для руководителейподразделений — все до единого должны транслировать важные для компаниисобытия, объявлять о планах, а позже сообщать, в какой мере эти планы удалосьреализовать.

Хочу подчеркнуть: речь идет именно о том, что самруководитель должен быть подотчетным для своих сотрудников. Разумеется, ощутитьрезультаты работы топ-менеджера совсем не так просто, как оценить успех рядовогосотрудника. Но создать четкие критерии — вполне реально. Встречается лиглава компании с акционерами или заключает крупную сделку, инициирует крупнуюрекламную кампанию или вступает в альянс с конкурентами, у всех этих действийнепременно должен быть какой-либо итог — экономический, финансовый,творческий, о котором можно будет отчитаться.

Это очень простое правило, помогающее завоевать авторитет,но, к сожалению, о нем часто забывают. Спрашивается, почему? Перваяпричина — отсутствие у компании результатов как таковых (хотя в данномслучае о заработанном уважении и эффективной мотивации персонала говорить неприходится).

Причина номер два — боязнь ставить перед собойконкретные задачи и рассказывать о них окружающим, ведь их придется выполнять.Впрочем, очень часто закрытость и необщительность руководства имеют болеебанальное объяснение: не доходят руки.

В любом случае подобная позиция довольнаущербна, поскольку вместо того, чтобы сплачивать компанию, она, напротив,приводит к информационному разрыву между топ-менеджментоми сотрудниками. В Ralf Ringer,например, есть строгое правило: если я ставлю себе какие-то задачи, то я долженбыть готов показать результат компании, коллективу.

Обычно это бывает на заседаниях совета директоров, которые унас происходят каждую неделю. Затем темы обсуждений на этих заседанияхстановятся известны всему коллективу. Конечно, давать такие отчеты можно иреже — все зависит от размера компании, ее традиций и конкретных основанийдля обнародования информации. Главное — дать сотрудникам понять: у насрегулярно есть повод праздновать победу, следовательно, мы движемся в верномнаправлении.

Андрей Бережной
генеральный директор компании Ralf Ringer

Источник: http://www.smoney.ru/article.shtml?2008/07/28/5978