«Русские более прагматичны и рациональны, чем французы»

Россия отстает по уровню присутствия зарубежных ритейлеров и от Китая, и от Южной Америки, и даже от некоторых стран Африки. Даже WalMart, приход которого, правда, считается уже вопросом времени, пока не торопится начинать покорение местного рынка, а ушедший с позором Carrefour предпочитает открывать магазины по соседству в Грузии, только не здесь. Пока самым успешным примером захода в Россию среди международных продуктовых ритейлеров остается «Ашан», присутствующий на российском рынке уже 10 лет. Причем директор по маркетингу «Ашан Россия» Ареш Аламир считает, что зарубежные сети сами виноваты в том, что упустили нужный момент захода на российский рынок, и что им есть чему на нем поучиться.

– Если бы вам пришлось заходить на российский рынок снова, что бы вы изменили в своей стратегии?

– Когда мы вышли на рынок России, «Группе Ашан» уже было сорок лет и у нее накопился богатый опыт развития на новых рынках. Она присутствовала в двенадцати странах. В этих странах мы иногда допускали ошибки. Так что, когда мы вышли на рынок России, мы как раз решили изменить свою привычную стратегию выхода на новые рынки. Во-первых, если говорить о стратегии развития, мы решили сразу открыть несколько магазинов и сосредоточиться на столице. Раньше мы открывали один магазин в новой для нас стране, ждали, чтобы оценить потенциал, а потом выходили в регионы. В Польше такая стратегия позволила нашим западным конкурентам нас догнать, хотя мы были одной из первых сетей на этом рынке. В России мы не сомневались в потенциале рынка и поэтому сразу за полгода открыли три гипермаркета в Москве. Нашей целью было закрепить свое положение в столице, и только через четыре года, когда уже девять гипермаркетов было открыто в Москве, «Ашан» начал осваивать регионы. Эти изменения полностью оправдались, и вряд ли я стал бы менять что-то в этой стратегии, разработанной для России.

Во-вторых, если говорить о коммерческой стратегии, мы тоже учитывали опыт других стран и определили бизнес-модель, которая смогла гарантировать наше конкурентное преимущество не только с точки зрения ассортимента, но в первую очередь на уровне цен. Эта модель была новой для «Группы Ашан». Она опирается на оптимизацию затрат (в том числе отсутствие лишних затрат на такие вещи, как реклама) и на глубокое изучение потребностей и поведения российского клиента, в основном благодаря всем нашим сотрудникам, которые каждый день в магазинах работают и общаются с клиентами, и их знают лучше, чем любое маркетинговое агентство. Но мы тоже активно проводим исследования. Например, еще до открытия первого гипермаркета в 2002 году «Ашан» направил группу студентов для исследования российского рынка и структуры потребления. Студенты жили в обычных российских семьях, а их записи об образе жизни, привычках, питании, поведении, потребностях людей легли в основу проекта разработки ассортимента для российских гипермаркетов. Именно это позволило нам избежать многих ошибок, с которыми сталкиваются ритейлеры, приходя в новую страну.

– Что было самым сложным?

– Самым сложным, когда мы пришли на российский рынок, было объяснить, кто мы и что хотим сделать. При этом объяснять приходилось партнерам, поставщикам, персоналу, буквально всем. Например, владельцы торговых центров не знали ни бренда «Ашан», ни нашей модели. В то время они предлагали арендные ставки, применяющиеся в отношении маленьких магазинов, не понимая, что чем крупнее магазин, тем ниже арендная ставка, что якорный арендатор притягивает клиентов, и другие живут за счет него. Сейчас это очевидно. А тогда именно по причине этого непонимания провалились многие проекты. Точно так же приходилось обучать поставщиков – например, ставить штрихкод на товарах. Потом, когда мы стали развиваться в регионах, самой большой сложностью оказалось то, что Россия – огромная страна, и это усложняет не только логистику, но любой бизнес-процесс и внутреннюю коммуникацию. Но это скорее не сложность, а особенность, которую нужно учитывать при работе здесь.

– Как вы считаете, почему многие международные торговые сети, даже WalMart, не торопятся в Россию?

– Если говорить про начало 2000-х, то в это время большинство крупных мировых ритейлеров были заняты выходом на другие рынки, такие как Южная Америка или Китай, российский рынок в то время очень редко рассматривался, так как вызывал огромные опасения после кризиса 1998 года. Сейчас же вследствие нынешнего кризиса большинство ритейлеров закрывают страны присутствия, а не осваивают новые. Тем более что приход в Россию теперь очень сложен, здесь присутствуют не только крупные международные игроки, но и очень сильные российские компании. Чтобы сегодня какая-либо сеть пришла в Россию, она должна, скорее всего, купить уже существующую на рынке сеть, что может произойти в принципе в любой момент. Но это в первую очередь вопрос цены.

– С какими странами у России оказалось больше всего общего в технологиях развития ритейла?

– Безусловно, страны Восточной Европы – Польша, Украина, Россия, Румыния – лучше понимают друг друга, у нас похожие проблемы и пути их решения. Недавно один крупный производитель заявил, что будет применять восточные методики на Западе. В странах, где уровень жизни ниже, ниже заработная плата, становятся более понятны настоящие потребности клиента вне маркетинговых приемов, которые уже не так хорошо работают. И мы в «Группе Ашан» понимаем, что найденные здесь решения будут работать и в других странах. В России мы, например, показали, что можно не заниматься рекламой и не раздавать листовки. Листовки, например, сейчас также исчезают из бизнес-модели «Ашан» в Польше. Другой пример – это важность маленьких цен. Это общая тенденция, что клиенты хотят решений по маленьким ценам, они продолжают искать бренды, но все больше обращают внимание на цены не в пользу бренда. Россия в «Группе Ашан» – это, по сути, лаборатория для новых решений. Не то чтобы нами придумывается все, но мы даем толчок инновациям внутри «Группы Ашан».

– Как вы относитесь к перспективам интернет-торговли продуктами питания? Считаете ли вы, что в будущем она сможет составить конкуренцию офлайну, как это, например, происходит в секторе бытовой техники?

– Интернет-продажа продуктов может быть рентабельной и вполне составит конкуренцию офлайну. Сейчас люди все больше и больше хотят экономить время и силы. Мы видим, что хорошо работает доставка на дом товаров для детей, животных, объемных товаров, таких, как, например, вода. Поэтому интернет-продажи продуктов питания могут достойно конкурировать с офлайном, особенно в тех случаях, когда у продуктов большие сроки годности. Со свежими продуктами вопрос гораздо сложнее, здесь необходима правильная модель, при которой такая торговля станет рентабельной. И безусловно, нужно учитывать трафик. В таких городах, как Москва, доставку организовать очень сложно и дорого.

– Чем отличается продуктовая корзина европейца и россиянина? И как это сказывается на вашей работе?

– В каждой стране есть свои привычки. Если возьмем Францию, то там потребляют много молочных продуктов, много говядины. В России же, наоборот, много свинины и курицы, говядину едят достаточно мало, ну и, конечно, очень любят колбасу. Во Франции потребляют много заморозки, в том числе и готовых блюд, когда есть уже и гарнир, и соус, остается только разогреть в микроволновке. Здесь пока таких очень мало. А вот во Франции люди практически не готовят сами.
Если говорить в целом о потреблении россиян, то мы наблюдаем сейчас три основные тенденции. Первое – тяга к новому. Для россиян очень характерен интерес к другим культурам, они очень любопытны. Они стали много путешествовать, открывать для себя другие страны. В России мода на суши, на итальянскую кухню, в Европе это не так выражено. Россияне стали разбираться в вине, постепенно возникает культура пития.

Другая парадоксальная тенденция – ностальгия, тяга к традиционным продуктам. Это особенно видно в отношении молочных продуктов – россияне очень любят кефир, ряженку, варенец и так далее. Но при этом они пробуют и западные варианты десертов, более сложные, например шоколадные муссы с печеньем. Это двойная тенденция, интерес и к своему национальному, и к новому западному.

Наконец, третья тенденция –это здоровый образ жизни. Люди все больше заботятся о своем здоровье, все больше обращают внимание на то, что они едят. И если еще некоторое время назад казалось, что это просто слова, новый виток моды, то сейчас за этими словами стоят реальные действия. Эта тенденция одинакова как в России, так и в Европе. Но то, что отличает Россию от Запада, то, чего пока здесь нет, – это забота об окружающей среде. Так, в Европе набирают популярность биотовары, которые не столько полезны для здоровья, сколько направлены на защиту окружающей среды. Пока в России мало об этом думают. Номне кажется, это вопрос времени.

– Если сравнивать европейские гипермаркеты с российскими, то бросается в лицо то, что у нас гораздо меньше используют различные гаджеты (сканеры, безлюдные кассы). Как раз последнее вы пытались внедрить, по наблюдениям ряда экспертов, не слишком успешно. Как вы относитесь к этой идее сейчас?

– Действительно, это так. Но и русские покупатели более прагматичны и рациональны, чем французы, например. Существуют гаджеты, которые облегчают процесс совершения покупок клиентом, например кассы самообслуживания. И они успешно работают у нас в России. Есть же те, которые решают маркетинговые задачи. Например, экраны с видео о том, как можно использовать товар. Сейчас таких очень много в Европе. Но, на мой взгляд, такие вещи создают у клиента ощущение, что его хотят обмануть, вряд ли это усиливает доверие к сети. Другая тенденция – это программы лояльности, например, получать наклейки за покупку и обменивать потом на призы. Почти все сети в Европе сейчас так делают. Но это то, чего клиенты меньше всего ожидают от ритейлера. Им в первую очередь нужно, чтобы товар был на полке, чтобы были низкие цены, чтобы товар и обслуживание были качественными. Именно поэтому подобные вещи противоречат модели «Ашан Россия».