Ikea: принципы против бизнеса

Шведскому ритейлеру Ikea приходится все сложнее балансировать между интенсивным ростом бизнеса и уникальной корпоративной культурой, пишет в колонке для Financial Times журналист Ричард Милн.

Компания славится традициями, поощряющими дух единой команды и проявление индивидуальности. Например, на открытии нового магазина в городе Алмхулт всем 240 сотрудникам раздали ингредиенты для сэндвича, но «собрать» бутерброд каждый работник был волен по собственному усмотрению. Скромную церемонию личным участием почтил сам 86-летний Ингвар Кампрад. 60 лет назад он основал Ikea именно в Алмхулте, население которого составляет всего 9000 человек. На встрече с легендарным бизнесменом один из его подчиненных передал общее настроение: «Мы горды осознавать, что кое-что настолько большое началось с такого маленького городка».

Церемония прошла без изысков, а первых посетителей не просто встретили аплодисментами сотрудники магазина, но и удостоили чести быть заключенными в символические объятия самого Кампрада. Так Ikea вернулась домой.

История ритейлера, ведущая отсчет с 1943 года, богата на события, но компания всегда умудрялась сохранять репутацию домашней, уютной, семейной фирмы, вышедшей из маленького шведского городка. «Алмхулт – по сути сердце и душа Ikea. Здесь все началось», – соглашается нынешний глава Ikea Микаэль Олссон.

Сегодня компания, являющая один из самых удивительных примеров бизнес-успеха, остается семейным активом Кампрадов, но решает глобальную задачу закрепления за собой статуса крупнейшего мебельного ритейлера в мире. Для этого Ikea предстоит на 50% увеличить количество магазинов до конца текущего десятилетия (с 338 до 500), попутно удвоив объем продаж (до €54 млрд) и число покупателей.

Столь амбициозные планы транснациональной экспансии ставят под угрозу корпоративную культуру – в таких странах, как Китай или Доминиканская республика, где уже работает компания, населению трудно передать дух шведского городка и навязать унифицированную атмосферу буржуазного скандинавского уюта. Мешают и неизбежные при гигантских масштабах бизнеса коррупционные (в России – дача взяток местным чиновникам), религиозные (в Саудовской Аравии – вымарывание женских образов из рекламных каталогов) и административные (во Франции – незаконная слежка за сотрудниками и покупателями) скандалы.

«Культура Ikea вызывает опасения. Это фундамент компании, поэтому надеюсь, что его удастся сохранить», – говорит бывший высокопоставленный менеджер ритейлера Стин Кантер. Проработав в Ikea более 20 лет, сегодня экс-управляющий не чувствует в зарубежных магазинах корпоративного «духа». «Боюсь, Ikea превращается в очередную обезличенную корпорацию», – констатирует он.

Правила, по которым Кампрад построил свою бизнес-империю, уже давно вошли в учебники по менеджменту. Еще в школьные годы он начал самостоятельно заниматься доставкой необходимых товаров фермерам. Позднее молодой предприниматель взялся за почтовые доставки мелких предметов, вроде ручек и часов, пока не открыл в Алмхулте свой первый магазин. При этом на протяжении всего времени Кампрад оставался образцом скромности и преданности своему делу, полностью игнорируя свойственную предпринимателям визуальную демонстрацию успеха. Его фигура обросла массой легенд, слухов и сплетен, в правдивости которых сегодня уже трудно разобраться. Зато бережливость основателя компании точно находит подтверждение в постоянном стремлении Ikea снизить конечную цену товара для потребителя – этот показатель в год в среднем сокращается на 2%. В результате стол, который в 1990 году стоил 259 крон, сегодня можно купить ровно в пять раз дешевле.

Некоторые скептики упрекают Кампрада в диктаторских замашках: культ его управленческого стиля в компании настолько укоренился, что каждый топ-менеджер воспитывается в строгом соответствии с идеологией основателя сети. Слепая преданность единым принципам не всегда идет на пользу Ikea: эксперты MIT Sloan Management Review, к примеру, обращали внимание на то, что пресловутые «традиции» нередко ставятся в корпоративных отношениях выше профессиональных навыков. В компании настаивают, что такая расстановка акцентов позволяет избегать излишней бюрократии и централизации и формировать горизонтальные связи между сотрудниками.

Любая свобода в Ikea ограничена строгими рамками. Например, менеджеры могут использовать в оформлении магазинов исключительно те товары, что есть в наличии на данный момент. В то же время имеющийся ассортимент они могут использовать по собственному усмотрению. В дизайне продуктов Ikea выделяет три категории: универсальные вещи для глобальных продаж, те же вещи с колоритными деталями для местного рынка (это может, к примеру, быть особый оттенок дерева) и вещи, специально разработанные для отдельных стран. Формат моллов Ikea копирует по всеми миру – это помогает экономить на логистике.

Случалось, что «страновые» риски компания не учитывала – например, в США в 1980-1990-х годах развитие бизнеса тормозилось из-за нюансов, наподобие слишком узких для местных потребителей кухонных гарнитуров и непривычно маленьких по объему стаканов. Но Ikea умеет учиться на своих ошибках. В той же Америке компания со временем внедрила принципиально заточенный под здешний рынок товарный ряд, осознавая важность присутствия в крупнейшей мировой экономике.

Олссон настаивает: проблемы роста неизбежны, но не фатальны. «Наша корпоративная культура долгое время оставалась драйвером развития. Это внутренняя сила Ikea, это один из самых ценных активов компании. И мы по-прежнему против всяких привилегий и иерархий. Надо просто понимать, что со штатом в 150 000 человек нельзя не делать исключений», – объясняет глава ритейлера.